Пример кейСа «Внедрение системы планирования и оценки деятельности сотрудников Управлении социальной защиты населения Волгоградской области»1

Этот кейс посвящен проблеме повышения эффективности деятельности госслужащих. В частности, рассматривается попытка внедрения НОВОЙ системы планирования и оценки персонала Управления социальной защиты населения Волгоградской области.

В настоящее время в государственном управлении плут реформы и вводятся инновации. По мнению многих экспертов, для решения комплексных стратегических проблем основное внимание следует уделять повышению эффективности государственных структур, стабильности имущественного аппарата и росту профессионализма и ответственности людей, работающих в государственных институтах. Система человеческих ресурсов - неотъемлемая часть истеблишмента государственного управления нового качества. Однако долгосрочные приоритеты государственного развития, пути его осуществления и процесс подготовки кадров недостаточно скоординированы. Чтобы создать эффективную госслужбу и осуществить административную реформу, необходимо постоянно совершенствовать систему управления кадрами. При этом важно учитывать, что любые организационные инновации неизбежно сталкиваются с сопротивлением со стороны персонала, которое необходимо преодолевать. В ходе изучения этого кейса студентам предстоит выработать потенциальные пути преодоления этого сопротивления, найти возможности мотивации персонала и проработать варианты организационной поддержки нововведений. В рамках поставленных целей студенты должны будут:

• проанализировать ситуацию, описанную в кейсе и выявить проблемы, возникшие при внедрении в Минэкономразвития новой системы планирования и оценки персонала;

• разработать систему управленческих действии, направленных на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала министерства.

1. Статья

Солнечным сентябрьским утром 2010 года. Светлана Владимировна Подвойская, начальник Управления социальной защиты населения Волгоградской области, сидела за своим рабочим столом и внимательно изучала свежий выпуск газеты. На первой странице издания помешалась внушительных размеров статья, посвященная проблемам организации деятельности государственных служащих. Статья была написана по материалам интервью, проведенного сотрудником газеты с одним из заместителей начальника вышеупомянутого УСЗН. В ней описывался опыт создания в управлении системы планирования и оценки деятельности сотрудников. Эта тема была знакома Светлане Владимировне, как никому другому, потому что именно она была ответственным исполнителем внедрявшейся системы. Светлана Владимировна была в курсе всех тонкостей и нюансов, которые сопутствовали процессу осуществления, и, наверное, по этой причине, несмотря на оптимистичный тон статьи, она время от времени скептически покачивала головой и говорила: «Да, если бы все было так просто!» Она-то знала, сколько трудностей и противоречий принес с собой этот проект: сколько из них решено, а сколько – еще предстояло решить.

По мнению же замначальника, высказанному в интервью, ситуация обстояла весьма радужно: пришел – увидел – победил. Однако удивляться и не приходилось, проблемы и трудности – не для прессы. Их обсуждают в кулуарах, о них можно услышать на служебных заседаниях, но это никогда не станет предметом публичного обсуждения, это – «служебная тайна».

Светлана Владимировна была в непростой ситуации: через полгода (в феврале 2011 г. – Прим. авт.) она должна была представить в УСЗН отчет о результатах годовой работы, проведенной в рамках внедрения новой системы. А на сегодняшний день результаты были неутешительными. Необходимо было что-то предпринять, иначе ситуация могла окончательно выйти из-под контроля с потерей надежды на благоприятный исход.

«Необходимо действовать. И действовать немедленно!» - подумала Светлана Владимировиа и резко поднялась из кресла.

II. История с продолжением

Светлана Владимировна подошла к массивному шкафу, стоящему в дальнем углу кабинета, и, привычным жестом открыв его створки, извлекла на свет толстую папку. В этой папке находились все отчеты и документы о процессе реализации проекта. «Чтобы предпринимать какие-то действия, нужно освежить в памяти все события за последние два года. Времени-то прошло немало», – решила она и, вернувшись к рабочему столу, достала первый файл:

«Приказ о подготовке и внедрении системы планирования и оценки деятельности сотрудников» – гласило название документа.

Данный приказ был отдан и доведен до сведения всех сотрудников управления десять месяцев назад, в ноябре 2009 года. В соответствии с ним уполномоченным сотрудникам (список прилагался) совместное командой внешних консультантов, надлежало в течение пяти последующих месяцев: подготовить план внедрения вышеупомянутой системы, начиная с марта 2010 г. внедрить ее и предоставить результаты.

Идея внедрения новой системы возникла неслучайно. В результате длительных реорганизаций и реформирований управления СЗН произошли многочисленные кадровые перестановки и организационные нововведения. Специалисты управления уже в течение нескольких лет занимались исследованием западного опыта организации деятельности социальных служб, и на волне всеобщих изменений было принято решение разработать и внедрить новую систему планирования и оценки деятельности сотрудников, повышающую эффективность работы управления в целом.

Мнения начальников отделов и ведущих специалистов были неоднозначны. Большинство придерживалось точки зрения, что любая реорганизации подобного рода, успешно осуществлявшаяся в органах государственного управления западных стран, не сможет быть достаточно полно воспринята и реализована в российском управлении. По их мнению, считать такие планы осуществимыми, было бы излишне оптимистичным, учитывая косность и активное неприятие нововведений российскими служащими. Однако некоторые специалисты, в частности инициаторы проекта, были настроены более позитивно. И, хотя они были в меньшинстве, это меньшинство было достаточно активным, поэтому работа началась.

III. Разработка новой системы

Уже в конце октября 2009 года в управление приехали консультанты из Великобритании для проведения анализа ситуации и разработки совместно с сотрудниками министерства новой системы планирования. Они проводили исследование существующих рабочих процедур, систем отчетности и оценки деятельности сотрудников, схем субординации. В результате исследования были сделаны следующие выводы:

1. Рабочие процедуры не прописаны достаточно четко. Большинство сотрудников не знают, в чем именно заключаются их должностные обязанности, полагаясь в основном на указания своего начальства.

2. Система отчетности развита слабо. В большинстве случаев рядовые сотрудники устно отчитываются за выполненную работу. Письменные отчеты составляют только начальники департаментов, а также сотрудники более высоких управленческих уровней.

3. Система оценки работы сотрудников существует только на неформальном уровне. Формализованной процедуры оценки нет.

В течение последующих двух месяцев шла активная разработка номой системы. В результате были разработаны циклы планирования и опенки деятельности структурных подразделений и индивидуальной работы сотрудников

При этом:

1. Определение основных направлений работы на будущий год осуществляется заместителем директора для подотчетных структурных подразделений.

2. Составление плана осуществляется руководителем подразделения, для этого используются соответствующие формы.

3. Анализ, корректировка и утверждение плана осуществляются за¬местителем министра для подотчетных структурных подразделений.

4. Составление детальных планов осуществляется ответственными исполнителями по основным заданиям или блокам работ, планы утверждаются руководителем структурного подразделения.

1. Мониторинг и опенка деятельности проводится совместно руководителями структурных подразделений и курирующим заместителем министра.

2. В рамках первого этапа производить формулировку индивидуальных целей и задач сотрудниками на полугодие, а затем обсуждать и корректиронать их с непосредственным руководителем.

3. В рамках второго этапа производить обобщение информации, заполнение оценочных форм, проведение оценочных встреч руководителей с подчиненными, обсуждение результатов оценки и формулировка индивидуальных целей на следующее полугодие.

4. В рамках третьего этапа осуществлять направление на учебу или переподготовку, повышение в должности, перевод в другое подразделение, премирование и пр.

Была разработана принципиальная схема реализации проекта, предусматривающая следующую последовательность проводимых мероприятий.

1. Подготовка.

Создание команды внутренних консультантов. Проведение тренингов для них.

Назначение ответственных внутри каждого структурного подразделения.

Подготовка и выпуск Приказа о начале работ.

2. Внедрение.

Проведение встреч внутренних консультантов с ответственными от структурных подразделений.

Представление периодической аналитики по сдаче форм планирования и оценки.

Окончательная сдача планов структурных подразделений и индивидуальных планов сотрудников.

Мониторинг (ежеквартальный, полугодовой) деятельности структурных подразделений. Обсуждение результатов мониторинга с руководителями.

Сбор всех оценочных форм, анализ результатов первого цикла планирования.

3. Корректировка.

Предоставление аналитических отчетов с результатами первого цикла планирования и рекомендациями по повышению эффективности работы.

Корректировка процессов.

Начало нового цикла планирования.

По мнению разработчиков, внедрение данной системы имеет следующие преимущества:

1. Она позволит более четко формулировать специфические задачи работы структурных подразделений в соответствии с общими целями и приоритетам и управления.

2. Обеспечит лучшее понимание потребностей пользователей, результатов работы подразделений.

3. Позволит сократить случаи дублирования функций.

4. Уменьшит количество непредвиденных работ благодаря планированию работ и ресурсов.

5. Обеспечит базу для позитивной мотивации сотрудников.

6. Повысит качество работы сотрудников.

7. Позволит наладить диалог между сотрудниками и подчиненными.

IV. Внедрение

Этап подготовки прошел без особых затруднений, так как в нем участвовали люди, которые знали, что нужно делать и как это нужно делать. Созданная команда внутренних консультантов состояла из трех начальников департаментов и двух начальников управлений. В течение февраля 2010 года внешние консультанты провели ряд тренингов по введению новой системы и затем осуществляли контроль за осуществлением процесса внедрения.

Были назначены ответственные за проект внутри каждого структурного подразделения (как правило, это были начальники подразделений), для которых также провели тренинги, однако уже менее подробные и более узконаправленные. Самым сложным на данном этапе, оказалось, убедить начальников подразделений в том, что внедрение данной системы имеет смысл. Многие из них видели во всей этой идее лишь увеличение бумажной волокиты и формализма. Они не верили в то, что новая система может принести реальную пользу, так как:

1. Трудно планировать деятельность на такой продолжительный промежуток времени. Часто появляются неожиданные задачи, требующие срочною выполнения, а следовательно, образуется путаница в приоритетах.

2. Система не учитывает оценку КПД сотрудников, а значит, ее можно будет использовать не для проведения реалистичной опенки объема выполненных работ, а только для формальной проверки.

3. Процедуры заполнения и проверки оценочных форм будет отнимать большое количество времени.

Однако они были вынуждены согласиться с необходимостью участвовать в процессе внедрения вследствие того, что 20 февраля был выпущен « Приказ о начале внедрения системы планирования и оценки деятельности сотрудников» Отправной точкой стало I марта 2010 г.

Трудности возникли с самого начала процесса внедрения системы.

Заместители министра отнеслись к поставленным перед ними задачам (составление, анализ, корректировка планов для структурных подразделений) с недостаточной серьезностью. Эта задача явно не входила в число их первостепенных приоритетов, вследствие чего сроки работы не были соблюдены.

Разработанные формы заполняли начальники и сотрудники департаментов совместно с внутренними консультантами. Так как формы предусматривали конкретное и лаконичное перечисление планируемых работ, потребовалось большое количество времени па то, чтобы определить, какие именно работы и в каком объеме должны будут выполнены в заданный промежуток времени. В некоторых случаях названия задач были просто придуманы специально, чтобы заполнить формы.

Ответственным начальникам департаментов не хватало времени на проведение работ по внедрению системы (заполнение форм, разъяснение непонятных моментов сотрудникам) и выполнение своих непосредственных обязанностей. Многие из них игнорировали заполнение форм, ссылаясь на отсутствие времени. Для того чтобы убедить их в необходимости выполнения возложенных на них функций, приходилось применять административный ресурс, писать огромное количество должностных записок и распоряжений.

Опасаясь, что не успеют выполнить необходимый объем работ, сотрудники сознательно занижали цифры и количество задач.

Большинством сотрудников введение данной системы воспринималось, как дополнительный повод со стороны руководства уличить их в неэффективности.

Формы были сданы, а точнее было бы сказать – собраны, только к началу мая, так как зачастую консультантам приходилось неоднократно звонить и приходить к начальникам подразделений, чтобы их забрать.

Надежды на то, что процедура заполнения форм не станет самоцелью, а будет действенным инструментом для улучшения планирования работы сотрудников и структурных подразделений, было мало.

В конце августа опять начались баталии по подведению итогов первого полугодия. В целом они свелись к тем же проблемам, что и при заполнении форм.

***

Светлана Владимировна, отложила в сторону последний отчет и откинулась на спинку кресла. Она закрыла глаза и вспомнила тот энтузиазм и подъем, который испытывали участники проекта на первом его этапе, в декабре 2010. Затем она перенеслась в мартовские события и снова пережила многодневные битвы с начальниками департаментов. Вернувшись в настоящее и оценив неутешительные итоги первого этапа планирования, она почувствовала себя еще более удрученной.

5 сентября 2011 года Светлана Владимировна Подвойская собрала на встречу всех членов внутренней команды.

«Коллеги, у нас мало времени. До конца отчетного периода осталось меньше, чем полгода, а дела на данный момент идут из рук вон плохо. Необходимо принять меры по повышению мотивации сотрудников и начальников департаментов участвовать во введенной системе, а также по обеспечению организационной и информационной поддержки системы. Что будем делать?»