Список литературы

1) Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с.

2) Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. — 288 с.

3) Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. — М.: Экономические стратегии, 2005, №8.

4) Мицкевич А.А. Сбалансированные системы мотивации. — Киев: Бизнес-команда, 2008, №3–4.

5) Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, сентябрь, №09(67). — 0,5 п.л.

6) Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, октябрь, №11(69).

7) Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Финансовые балансы в сбалансированной системе мотивации. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, декабрь, №12(70).

Тема 5. Достижение продуктивности коллективной работы через деловую критику.

Цель критики заключается не в том, чтобы исправить то, которое вошло у кого-то в систему или наказать человека, какая причастная до того, которое происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведение человека для ее же блага или на благо ее коллег и организации в целом. Поэтому, если вы берете на себя неблагодарную, по словам Д. Карнеги, работу критиковать другого, вам не стоит рассчитывать, что тот, кого вы критикуете, сможет принять критику по своему адресу. Вас должна интересовать не психологическая возможность человека воспринимать критику, а возможность понять и усвоить ее. При принятии делового решения не делайте для друзей и знакомых того, что вы не сделали бы для посторонного.

Цель критики заключается не в том, чтобы исправить то, которое вошло у кого-то в систему или наказать человека, какая причастная до того, которое происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведение человека для ее же блага или на благо ее коллег и организации в целом. Поэтому, если вы берете на себя неблагодарную, по словам Д. Карнеги, работу критиковать другого, вам не стоит рассчитывать, что тот, кого вы критикуете, сможет принять критику по своему адресу. Вас должна интересовать не психологическая возможность человека воспринимать критику, а возможность понять и усвоить ее. При принятии делового решения не делайте для друзей и знакомых того, что вы не сделали бы для посторонного.

Простое наблюдение подтверждает, что большинство людей не склонно воспринимать критику. Они просто отбрасывают ее, не слышат, как ни слышат глухие, пытаясь что-нибудь перевести вину на кого угодно.

Рассмотрим ситуацию: вас критикуют за ваши действия. Если вас критикуют, умейте внимательно слушать. Не стремитесь сразу же протестовать или спорить, постарайтесь выслушать критика; попросите уточнить критические замечания, но ни в коем случае не начинайте сразу же защищать себя; предел между тем, чтобы позволить топтать себя, и тем, чтобы взять полезное из критики для себя или другого, очень тонкая.

Выслушав критику, дайте себе время взвесить и усвоить ее. Вы не сможете во время дискуссии с вашим критиком правильно осознать все выражено им. Однако в нужное время вернитесь к выраженному и разберитесь во всем.

Первый вопрос, который стоит поставить себе: достаточно квалифицирован ли ваш собеседник, чтобы критиковать вас? Нецелесообразно сразу же признавать критику, однако всегда необходимо допускать, что она может быть обоснованной, и только после этого следует решать, принимать ее или отклонять полностью, лишь ли частично. Выяснив это, можно окончательно решать, какие действия будут целесообразны для исправления недостатков, которые вызывали критику.

Теперь представим противоположную картину — ситуацию, когда критикуете вы. Вспомните Карнеги: человек, которого критикуете вы, скорее всего не будет прислушиваться к вашему совету, а будет вести себя как разбойник.

В идеале критика должна подаваться в спокойной и умной манере, однако чаще за все ее подают на повышенных тонах в впалых гневу или под воздействием разочарования. Если у вас с этим нет проблем — прекрасно. Если есть, вам надлежит поработать над собой и научиться сдерживать себя.

Критика должна быть конкретной, детальной, касаться конкретных фактов и сопровождаться практическими предложениями относительно улучшения ситуации. Она не может быть излишне общей или, напротив, лишь сугубо личной. Помните, что вы касаетесь чьего-то "Я", то есть имеете дело с очень деликатной материей. Поэтому в своей критике стремитесь делать акцент не на личности, а на ее действиях.

Критикуя, не забывайте похвалить, избегая при этом открытого восхваления, потому что ваш собеседник будет сидеть и думать: "Що же такого я сделал?" Лучше всего, если вы сразу перейдете к предмету критики, касаясь при этом и позитивных аспектов деятельности собеседника.

Реакция на критику очень часто может быть неумной и эмоциональной. Естественно, вы попробуете сделать все возможно, во избежание взрыва эмоций, но, к сожалению, это не всегда удается. Очень важно в таких случаях твердо стоять на своих позициях и не дать втянуть себя в эмоциональную ссору, когда события начнут развиваться по спирали. В таком случае лучше всего прервать разговор и не дать ей выйти из-под контроля, другими словами, дать вашему собеседнику время для того, чтобы он лично смог спокойно все оценить.

Давайте посмотрим, что происходит, когда критика направлена на личность, а не на ее конкретные действия. Есть большая разница между желанием помочь собеседнику совершенствовать его конкретную работу и резким заявлением, чтобы вы больше не будете терпеть такого отношения к работе, когда небрежность кажется полностью нормальной. Если отношение собеседника к работе действительно вызывает нарекание, то язык должен идти, по-видимому, о разрыве профессиональных отношений. Безусловно, будет полезным предупредить человека и дать возможность исправиться, но практика (опыт) свидетельствует, что, когда человек работает плохо, разрыва не избежать.

Будучи менеджером, вы вынуждены критиковать работу ваших работников. Если вы имеете дело с человеком, которое, как правило, отбрасывает любую критику, то, как показывает опыт, такой человек уже не может измениться в лучший бок и в конечном итоге будет вынуждена расплачиваться за это. Последнее не обязательно предусматривает освобождение, речь скорее идет о последствиях его поведения в плане продвижения служебной лестницей.

По мнению большинства исследователей, критика, должна иметь достаточно частный характер. Критика в личном разговоре дает возможность избежать плотвиц и не давать повод для злорадства другим, если они присутствуют при разговоре. Выслушивание критических замечаний по своему адресу в присутствии друзей, коллег, подчиненных, только усиливает степень унижения, которое чувствует человек, даже если она готова осознать эти замечания. В любом случае внимание стоит концентрировать на проблеме, которая возникла, а не на человеке (например, на проблеме нереализованной продукции, а не на агенте из сбыта). Здесь целесообразно воспользоваться неписаным правилом: "Обов'язок руководителя — учесть, что человеку свойственно помилятися". Это в первую очередь значит, что ответственность за ошибки своих подчиненных должна нести менеджер. Признание неудачи не должно порождать чувство вины или желание начальника наказать его. Более благородно было бы компенсировать понесенные потери и сделать соответствующие выводы. Если менеджер чувствует, что работника необходимо наказать, то это стоит расценивать как слабость руководителя. В целом наказаниями и санкциями в случае допущения ошибок подчиненными можно добиться немного. Результат наказания чаще всего может привести к демотивации работнику, хотя реакции со стороны наказанного могут колебаться в очень значительных пределах в зависимости от культуры и личных отношений на фирме.

Если ошибка сделана случайно, то наказание может оказаться просто неуместным. Если же ошибка сделана сознательно, то наказание может быть лишь одно — освобождение. Между этими двумя возможными мерами наказания целый спектр мероприятий, который дает возможность очень гибко реагировать на ошибки. За халатность, небрежность и безответственность, карать очень сурово все же не стоит, но учитывать их при определении вознаграждения за труд необходимо практически в каждом случае. Однако, когда беззаботность и небрежность работника граничат с некомпетентностью, необходимо сделать вывод, что этому человеку была доверена излишне большая ответственность.

В сложных случаях полезно пригласить другого работника как арбитра для установления справедливости критики. Менеджеру следует научиться не быть очень хорошим и не уклоняться от критики своих работников и коллег, когда это необходимо.