Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
УП РИСК ++.DOC
Скачиваний:
0
Добавлен:
23.11.2019
Размер:
580.1 Кб
Скачать

(Слайд )

К двум ключевым факторам, ограничивающим эффективное распределение риска, относятся операционные издержки )transactions costs) и психологические проблемы (incentive problems).

Операционные издержки включают в себя расходы на учреждение и функционирование таких институтов, как страховые компании и фондовые биржи, плюс расходы на заключение и исполнение контрактов. Эти институты не появляются до тех пор, пока финансовые преимущества от их создания не превысят связанных с ними издержек.

Психологические проблемы, стоящие на пути создания институтов для эффективного разделения риска, это в первую очередь безответственность и неблагоприятный выбор. Проблема безответственности (moral hazard) возникает, когда приобретение страховки от какого-либо вида риска заставляет застрахованного сильнее подвергать себя этому риску или меньше заботиться о принятии мер для предотвращения события, от которого он застраховался. Возможная безответственность клиента может привести к нежеланию со стороны страховой компании страховать от какого-либо типа риска.

Вторая группа психологических проблем — это проблемы неблагоприятного выбора (adverse selection): те люди, кто приобретают страховку от риска, подвержены этому риску больше, чем остальная часть населения. Рассмотрим, например, пожизненный аннуитет, или пожизненную ренту (life annuity), т.е. контракт на ежемесячную выплату фиксированной суммы, которая продолжается, пока жив владелец аннуитета. Компания, торгующая такими аннуитетами, не может исходить из предположения о том, что те, кто покупают этот вид страховки, будут иметь такую же

Управление рисками проекта

(слайд )

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  • Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

  • Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

  • Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

  • Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

  • Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

  • Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Виды риска, которые обычно учитываются при разработке конкретного проекта:

- риск, связанный с производством, компанией, персоналом;

- риск, связанный с привлекательностью рынка продукции;

- риск, связанный со временем и финансированием начального этапа.

ВИДЫ РИСКОВ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ДИССЕР СТР.119

В процессе управления проектными рисками осуществляются следующие этапы:

  1. Идентификация рисков, на котором строится как можно более полный список рисков, имеющих место в конкретном проекте. В процессе идентификации конкретизируются большинство параметров всех выделенных рисков в перечне их свойств.

  2. Категоризация рисков, в процессе которой каждому риску приписывается одна из трёх категорий, влияющая на метод мониторинга, предотвращения и реагирования на риск.

  3. Планирование мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, результатом которого будут планы мониторинга, предотвращения и реагирования на риски различных категорий. В данных планах должны будут быть прописаны конкретные ответственные за мониторинг лица, описан регламент выполнения работ, приведены конкретные действия по предотвращению или реагированию на риск.

  4. Собственно, этап мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, который является итеративным и выполняется в соответствии с плановым регламентом. В рамках данного процесса на периодической основе происходит возврат к предыдущим процессам, поскольку для гибкого управления рисками необходимо постоянно перепланировать в связи с изменяющимися условиями.

  5. После окончания проекта (его закрытия) необходимо провести процедуру анализа эффективности управления рисками, результатом которой становится аналитическая записка с выводами относительно успешности управления рисками, оценками прибыли/расходов в связи с выполнением процедуры управления рисками, рекомендациями по изменению базы известных рисков.

  6. Обновление базы известных рисков, когда в базу вносится новая информация и новые знания, полученные в процессе работы над проектом.

Еще Даниил Бернулли в далеком 1738 году заметил, что в процессе принятия решения людям свойственно уделять больше внимания размеру последствий разных исходов, нежели их вероятности. В действительности рационально ориентироваться не на величину последствий (влияние) риска, а на влияние риска с поправкой на вероятность его наступления (метрику риска):

 

Метрика риска = Влияние риска х Вероятность риска

 

И сразу при упоминании вероятности приходят на ум законы больших чисел и статистика, после чего руки опускаются: как можно говорить о точной количественной оценке вероятности таких событий, как, например, «повышение курса валюты контракта на Х%» или «несоответствие техническим требованиям», да и какой в этом смысл? Мотивация применять методологию резко снижается, поскольку сложность количественной оценки вероятности рисковых событий может быть непропорциональна сложности проекта.

 

Но ведь помимо количественной оценки рисков есть и качественный их анализ. Для этого используются вербальные (словесные) шкалы (см. Табл. 1).

 

Таблица 1. Таблица качественной оценки рисков проекта

 

Влияние/ вероятность

Очень высокое

Высокое

Среднее

Низкое

Очень высокая

Очень высокий

Очень высокий

Высокий

Высокий

Высокая

Очень высокий

Высокий

Высокий

Средний

Средняя

Высокий

Высокий

Средний

Средний

Низкая

Высокий

Средний

Средний

Низкий

 

Вы можете придумать и собственную шкалу оценок (главное, чтобы в рамках компании руководители проекта пользовались единой методологией). Как видно из таблицы, в пересечениях строк и столбцов мы имеем значения метрики риска (произведения качественных оценок влияния и вероятности). Для дальнейшего использования качественных оценок рисков словесным оценкам необходимо присвоить соответствующие оценки в баллах, например:

 

Таблица 2. Таблица преобразования качественных оценок рисков в баллы

 

Метрика риска

Оценка в баллах

Очень высокий

14

Высокий

9

Средний

5

Низкий

2

 

Теперь мы можем ранжировать риски по их метрикам. Вверху списка окажутся риски с максимальной оценкой. По известному правилу Парето уделять внимание следует, прежде всего, «верхним строчкам» ранжированных рисков.

 

Полезным инструментом верхнеуровневого управления проектными рисками (с точки зрения руководства компании) является КБРП — комплексный балл рисков проекта. Его мы получаем, сложив численные значения метрик десяти максимальных рисков проекта. Если компания практикует технологичный подход к управлению проектами и регулярно составляет реестр проектов, то в нем будет полезно иметь колонку с КБРП. Тогда руководитель компании (либо директор проектов или другое ответственное за проектную деятельность лицо) всегда будет иметь информацию, какие из актуальных проектов на текущий момент содержат в себе больше рисков. Конечно, чтобы система работала, руководители проектов должны регулярно «переоценивать» риски и, соответственно, выводить актуальное значение КБРП[5].

Запас карман не тянет

О том, что представляют собой основные стратегии реагирования на угрозы (уклонение, передача, снижение и принятие) и на возможности (использование, совместное использование, усиление), и как они могут реализовываться в проектах, лучше прочитать в руководстве PMBoK[6]. Некоторые варианты перечисленных стратегий отображены ниже:

[6] PMBoK 2004, глава 11.5.2.

 Рисунок 2. Стратегии реагирования на риски

 

 

Для иллюстрации выбора различных стратегий (или, проще говоря, антирисковых мероприятий) приведена врезка (см. Табл. 5, 6). Здесь же хотелось бы немного «развернуть» понятие стратегии принятия риска.

 

Пассивное принятие, когда принято решение не предпринимать никаких превентивных мер, очень смахивает на русское «авось». Команде проекта в случае наступления рискового события остается действовать на свое усмотрение, спасая цели проекта.

 

Активное принятие риска означает создание резервов на непредвиденные обстоятельства. Следует создавать резервы непредвиденных расходов (величина которых в зависимости от новизны — инновационности — проекта варьируются в широком диапазоне, вплоть до кратного размера некоторых статей сметы известных расходов).

 

Отношение к финансовым резервам все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не воспринимают эту строку в бюджете проекта как инструмент управления рисками, исходя из того, что созданный резерв обязательно будет потрачен. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему — когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда проекта не имеет «запасного парашюта».

 

Опасность необоснованных расходов по смете с резервами действительно существует, но от этой напасти есть лекарство. Существует практика создания двух резервов с различными режимами использования (см. Табл. 3). Такая практика снижает риск того, что в компании не хватит ресурсов на завершение проектов, когда в них начнут один за другим срабатывать риски (что является нормальным для проектной деятельности).

 

Таблица 3. Виды и режимы использования финансовых резервов в проекте

 

Вид резерва

Режим использования

Резерв руководителя проекта

Решение о расходовании средств резерва принимает руководитель проекта. Расход учитывается в бюджете проекта и регулярных отчетах особой строкой.

Управленческий резерв

Решение о выделении в проект средств из управленческого резерва принимает руководитель компании (либо портфельный комитет, если он есть в компании). Управленческий резерв по проектам указывается в реестре проектов компании отдельной колонкой.

 

В противовес компаниям, где планируют расходы «копейка в копейку», в технологически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут).

 

Небольшой комментарий к стратегии передачи риска. Наиболее распространенными формами реализации данной стратегии являются страхование риска и привлечение компетентного подрядчика на выполнение фрагмента работ, с которыми связан риск. Так вот: во втором случае риск можно считать переданным только тогда, когда подрядчику передана вся полнота ответственности. Реализовать это на практике очень сложно, поскольку заказчик проекта хотел бы иметь дело с организацией (командой), «подпоясавшейся» на весь проект, и проблемы с подрядчиком его мало волнуют. В случае наступления риска, переданного подрядчику, избежать удара по целям проекта и репутации компании (исполнителя проекта) вряд ли удастся.

 

Планирование антирисковых мероприятий целесообразно проводить в режиме совещания, например, сразу после мозгового штурма по идентификации рисков. Очень полезно на этом совещании выделить ответственных за несколько типов антирисковых мероприятий. Эти люди должны «вылавливать из эфира» общего обсуждения ценные мысли и формировать свой список мероприятий. Тогда по итогам совещания появятся несколько «черновых» списков:

  • что застраховать;

  • на какие работы привлечь подрядчиков;

  • что оговорить в контрактах с поставщиками;

  • чем дополнить контракт с заказчиком (устав проекта или ТЗ в случае внутреннего проекта);

  • какие будут созданы резервы (на какие цели, с каким механизмом использования);

  • какие необходимо запланировать мероприятия (инструктажи, обучение, консультации и так далее).

 

Такие списки существенно облегчают последующую работу руководителя проекта по планированию антирисковых мероприятий.

 

Таблица 4. Пример шкалы оценки влияния и вероятности для риска задержки оплаты со стороны заказчика (во внешнем проекте)

 

Оценка влияния

Очень высокое

Высокое

Среднее

Низкое

Убытки свыше 50% бюджета проекта

Убытки в размере упущенной выгоды

Прибыль будет меньше запланированной

Прибыль будет получена позже

Оценка вероятности

Очень высокая

Высокая

Средняя

Низкая

Есть достоверные сведения о задержке заказчиком платежей (задержка платежей в прошлом)

Есть косвенная информация о задержке заказчиком платежей (третьим лицам)

Нет ни положительной, ни отрицательной информации о платежной дисциплине заказчика

Прошлый опыт подтверждает хорошую платежную дисциплину заказчика

 

 

Итак, для эффективного управления проектными рисками в компании необходимо:

 

  • создать регулярный механизм накопления и использования опыта, полученного в проектах;

  • подкреплять менее опытных руководителей проектов (привлекать в проект экспертов, кураторов);

  • создать в компании регулярный механизм обмена опытом между руководителями проектов (совещания, мини-семинары);

  • регулярно оценивать и «мониторить» проектные риски, в том числе на уровне руководства компании ;

  • создать в компании атмосферу «поощрения» ошибок;

  • развивать корпоративную методологию управления проектными рисками.

 

Таблица 5. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте поставки оборудования

 

Описание риска

Стратегия реагирования

Антирисковое мероприятие

Возможности

1

Гибель (порча) оборудования в пути

Передача

Страхование оборудования в пути

2

Несоответствие оборудования от нового поставщика техническим требованиям

Уклонение

Отказ от покупки оборудования у нового поставщика

3

Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности

Снижение

Проведение инструктажей по ТБ, назначение ответственного за соблюдение правил ТБ

4

Задержка оборудования на таможне

Пассивное принятие

Урегулирование претензий таможни (устранение замечаний)

5

Необходимость пребывания у заказчика монтажной бригады сверх нормативного времени

Активное принятие

Создание резерва командировочных расходов

Угрозы

6

Возможность получить дополнительную скидку от производителя оборудования при осуществлении предоплаты

Использование

Получение аванса от заказчика для осуществления предоплаты поставщику

7

Возможность поставить заказчику сопутствующее оборудование

Совместное использование

Поставка сопутствующего оборудования совместно с партнерами

8

Возможность стать постоянным поставщиком заказчика

Усиление

Подготовка для заказчика «стратегического предложения» и заключение «рамочного» соглашения на будущее

 

Таблица 6. Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте проведения бизнес-конференции

 

Описание риска

Стратегия реагирования

Антирисковое мероприятие

Возможности

1

Накладки, связанные с обеспечением уюта гостей конференции

Передача

Привлечение турагентства для организации трансферта, проживания и досуга гостей конференции

2

Сложности с переводом с/на редкие языки

Уклонение

Отказ от привлечения докладчиков, не поддерживающих распространенные языки

3

Отказ спонсора от участия в конференции незадолго до конференции

Снижение

Частичная предоплата спонсорского пакета

4

Расходы на переводчиков, билеты и проживание иностранных гостей сверх ожидавшихся

Активное принятие

Создание резерва средств на указанные расходы

5

Отказ одного из докладчиков от выступления (за несколько дней до конференции)

Пассивное принятие

Экстренный поиск другого докладчика

Угрозы

6

Интерес к конференции со стороны центральных СМИ

Использование

Использование для бесплатного продвижения бренда компании и конференции

7

Возможность привлечения на конференцию клиентской аудитории компании-конкурента

Совместное использование

Проведение партнерской конференции совместно с компанией-конкурентом

8

Возникновение на конференции клиентов на услуги компании-организатора

Усиление

Работа на конференции консультантов, компетентных ответить на интерес к услугам компании

 

СТРАХОВІ ТАРИФИ

з добровільного страхування будівельно-монтажних ризиків

 

1.  При страхуванні будівельно-монтажних ризиків на умовах цих Правил базовий страховий тариф встановлюється на 1 рік страхування в залежності від застрахованих ризиків:

                                                                                                                                        Таблиця 1

Річні базові страхові тарифи

у відсотках від страхової суми

 

Страхові ризики

Розмір страхового внеску у % від страхової суми

Пожежа удар блискавки, хімічний вибух (п. 1. Додатку 1 до Правил)

0,30

Фізичний вибух (п. 2. Додатку 1 до Правил)

0,05

Вплив електричного струму внаслідок короткого замикання, перепаду напруги в електромережі, електричні дуги та інші електричні ризики (п. 3. Додатку 1 до Правил)

0,20

Землетрус, повінь, затоплення (п. 4. Додатку 1 до Правил)

0.20

Ураганний вітер, мороз (п. 5. Додатку 1 до Правил)

0,20

Крадіжка, грабіж (п. 6. Додатку 1 до Правил)

0,70

Протиправні дії третіх осіб (п. 7. Додатку 1 до Правил)

0,50

Недбалість, помилки будівельного персоналу, недостатній рівень кваліфікації (п. 8. Додатку 1 до Правил)

0,05

Неякісне виконання робіт або використання неякісного матеріалу, крім видатків на усунення причин збитку (п. 9. Додатку 1 до Правил)

0,35

Збиток завданий майну, що знаходиться в безпосередній близькості до будівельного майданчику (п. 10. Додатку 1 до Правил)

0,25

Вплив води, внаслідок пошкодження водопостачальних, каналізаційних, опалювальних систем і систем пожежогасіння (п. 11. Додатку 1 до Правил)

0,40

Наїзд техніки, що рухається (за винятком баштових кранів, залізничного, повітряного та водного транспорту) (п. 12. Додатку 1 до Правил)

0,30

Падіння літального апарату, його часток чи вантажу (п. 13. Додатку 1 до Правил)

0,05

Обвал, зсув, просідання ґрунту (п. 15. Додатку 1 до Правил)

0,25

Пошкодження об‘єктів будівництва будівельною технікою та іншою технікою або робітниками (п. 16. Додатку 1 до Правил)

0,30

Відповідальність перед третіми особами (п. 17. Додатку 1 до Правил)

1,0

Скорочення обігу та збільшення вартості будівельно-монтажних робіт (п. 18. Додатку 1 до Правил)

0,80

Інші ризики (п. 19. Додатку 1 до Правил)

0,20

Начало формы

В таблице приведена характеристика наиболее часто используемых методов анализа и оценки рисков.

Метод анализа и оценки рисков проекта

Характеристика метода

Вероятностный анализ рисков.

Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов это делается путем расчетов по выборкам Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту)

Экспертный анализ рисков (метод экспертных оценок)

Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков

Метод аналогов

База данных осуществленных аналогичных проектов используется для переноса их результативности на разрабатываемый проект. Такой метод применяется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточную сходность по основным параметрам

Анализ чувствительности проекта

Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета

Анализ показателей предельного уровня

Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации

Анализ сценариев развития проекта

Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант

Метод построения «дерева решений» проекта

Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод

Имитационный метод (метод Монте-Карло)

Базируется на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные его преимущества — прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.