В 1960-е гг. Р. Блейком и Д. Моутон был предложен метод определения стиля управления, который и сегодня пользуется широким признанием специалистов. Он основан на том, что все разнообразие стилей руководства условно можно вывести лишь из двух основных переменных: ориентации на результат и ориентации на людей. Это позволяет все возможные стили руководства расположить в координатной плоскости, образованной этими двумя переменными.
Любая точка на плоскости, образуемой этими двумя осями, имеет определенные координаты, выраженные двумя цифрами. Первая цифра означает степень ориентации на результат, вторая — на людей (как на подчиненных, так и на других людей из своей организации или вне нее). Для простоты обычно рассматривают лишь высокую степень проявления ориентации на людей или на задачу (1 или 9) и промежуточную (5; 5). Выделенные Р. Блейком и Д. Моутон стили лидерства в определенной степени совпадают с авторитарным, либеральным и демократическим стилями руководства.
Стиль (9; 1) — высокая ориентация на задачу, низкая ориентация на людей
В нашей стране многие руководители часто самым правильным признают такой стиль, когда интересы дела — это главное. Руководитель, ожидая беспрекословного подчинения, приказывает остальным, что им следует делать, — такая ситуация представляется большинству руководителей нормальной и самой верной.
У руководителей, придерживающихся данного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. При этом руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Девиз такого руководителя: "Хорошие работники уходят с работы последними". Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат.
На такие вопросы, как улаживание конфликтов, творчество и привлечение к принятию решений, этот руководитель обращает мало внимания. Если возникает конфликт между подчиненными, он подавляет его, поскольку конфликт может снизить производительность труда или нежелательным образом отразиться на его результате. Если у руководителя, придерживающегося стиля (9; 1), возникает конфликт с равным ему по положению или вышестоящим руководителем, то цель — победить в конфликте. Больше внимания они уделяют тому, как организовать работу, а не тому, как организовать людей, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, ощущает свою ответственность за планирование работы подчиненных, их направление и контроль во всем, что касается достижения результата. Он ожидает, что подчиненные будут соблюдать установленные планы и сроки, и уделяет мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений.
Для этого стиля характерна централизация власти в руках одного человека. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. При этом руководитель единолично принимает или отменяет все решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Он приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для такого руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое он воспринимает с осторожностью или вообще не воспринимает, а в управленческой работе предпочитает пользоваться надежными, хорошо испытанными методами.
Эта традиционная модель руководства особенно широко используется в организациях с жесткой иерархической структурой.
Руководители, придерживающиеся этого стиля
полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы;
любят, чтобы люди признавали их положение и власть;
редко изменяют однажды принятое решение;
гибкость рассматривают как слабость;
не волнуются по поводу того, что подчиненные будут думать о принятом ими решении;
не склонны привлекать подчиненных к подготовке решений;
ценят личную преданность и лояльность, не выносят "особых" мнений;
не одобряют творчество, так как полагают, что оно подрывает власть;
любят придерживать информацию у себя;
редко делегируют полномочия;
ценят работников, которые соответствуют их жестким стандартам.
Преимущества
решения принимаются быстрее, когда это зависит от одного человека. Это бывает необходимо в критических обстоятельствах (авралы, аварии и др.). Все знают, что в случае необходимости руководитель примет быстрые решения;
все лавры при достижении хороших результатов достаются одному человеку;
такая позиция может поднять статус и усилить власть авторитарного руководителя в глазах других людей. Люди часто восхищаются "силой" и"ясностью видения";
этот стиль лидерства может дать положительный эффект тогда, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими брать ответственность на себя;
некоторые люди чувствуют себя в большей безопасности, руководствуясь четкими правилами игры и хорошо зная свою сферу компетенции. Это обеспечивает предсказуемость системы управления и понимание своего места в организации.
Отрицательные стороны
жесткое давление со стороны руководителя может вызывать возмущение, обиду, раздражение и подавление инициативы;
неучастие в принятии решений может снижать включенность подчиненных в дела организации (подразделения), их заинтересованность в работе с полной отдачей сил;
часто имеет место высокая текучесть кадров;
подчиненные могут саботировать распоряжения руководителя, который рассматривает их лишь как средство решения производственных задач, на словах соглашаясь с его решениями, но отказываясь проводить их в жизнь;
взаимоотношения среди работников могут быть напряженными из-за конкуренции за получение одобрения и поощрений.
Результатом может быть недостаточно высокий уровень показателей и низкая эффективность, отсутствие творческой активности и застой внутри организации.