2. Основная идея “бережливого производства”
Для нашего предприятия в последние годы остро встал вопрос конкурентоспособности продукции, ее качества. Конкурентоспособным можно считать продукт, качество и цена которого удовлетворяют потребителя, то есть качественный продукт с относительно невысокой ценой. Снижению цены способствует рациональная организация производства и учета, оптимальный размер запасов. Оптимизации запасов и производственного процесса призвана способствовать внедряемая на предприятии система “Бережливое производство”.
Бережливое производство - это система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.
Инициатором создания системы бережливого производства стала компания Toyota в 50 - е годы XX века. По состоянию на 1990 г., для неизменного объема выпуска при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в 2 раза меньше затрат труда, в 2 раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства.
Массовое производство требует максимальной производительности от техники, оборудования, людей. Оборудование должно быть постоянно загружено и производить продукцию. Продукция при таком способе производится партиями и очередями, т.е. каждая деталь ждет своей очереди на обработку.
На более раннем этапе развития общества это был эффективный способ работы. Такой способ организации труда влек за собой простои в начале месяца, работу с перегрузкой в конце месяца, привлечение людей к работе в выходные дни. Одной из особенностей такой организации труда является долгий процесс переналадки оборудования, замены сменных частей станков (штампов и пр.). Предполагался выпуск как можно большей партии данного продукта, а к переналадке – долговременному и трудоемкому процессу, при котором приходилось надолго останавливать станок, агрегат – прибегали только в крайнем случае. Изменившаяся конъюнктура вынуждает искать новые решения.
Назрел переход к более рациональному распределению всех видов ресурсов: производственных, финансовых, трудовых - бережливому производству.
На смену работе партиями и очередями приходит потребность переосмыслить и в значительной мере пересмотреть существующие технологические процессы, повысить их эффективность, создав непрерывный поток.
Бережливое производство не является полной противоположностью массового производства, оно развивает и совершенствует его. Японцы явились зачинателями Бережливого производства. “Производственная система Тойоты” («Тойота продакшн систем») как наиболее стройная система организации производственного процесса появилась в середине 70-х годов, в период сырьевого кризиса. Многие фирмы снизили производство или же разорились, а «Тойота» продолжала развиваться и увеличивала производство. Производственная система «Тойота» нашло подтверждение в крупном, малом, банковском бизнесе.
Основная идея бережливого производства заключается в сокращении бесполезных операций и действий, не добавляющих, а порой и снижающих ценность продукции.
Для организации бережливого производства нужно понимать, в чем покупатель видит ценность каждого вида производимой продукции, и, как следствие, уменьшить количество бесполезных операций, к которым могут относиться:
дефекты продукции. Из-за большого количества бракованных изделий многое приходится переделывать заново. Это нарушает производственный процесс и приводит к существенному увеличению уровня запасов, который необходим для обеспечения качественной продукции;
перепроизводство. Часто руководители предприятий или цехов считают, что не должно быть простаивающих без работы станков, их постоянно надо загружать работой. В результате объем производства превышает спрос со стороны клиентов, что снова приводит к увеличению уровня запасов. Хорошо, если еще не придется потом запускать изделия во вторичную переработку или отправлять на шихту. Сюда же относятся и «мертвые запасы», т.е. запасы, которые неделями лежат на складе без движения. По сути, все это не способствует эффективной деятельности;
лишние характеристики и дизайн продукта. Некоторые характеристики продукции совершенно не важны для клиента, поэтому все усилия, направленные на их достижение, способствуют повышению не столько ценности изделия для клиента, сколько его стоимости;
нерациональное использование трудовых ресурсов. Переходы между производственными участками не добавляют ценности, а приводят к увеличению издержек производства и, как следствие, стоимости продукции;
неоптимальное использование оборудования. Большинство российских предприятий устроено по цеховому принципу. Это значит, что в одном помещении собраны, например, все токарные станки, в другом – все прессы. Продукция от стадии к стадии перевозится из цеха в цех. С точки зрения бережливого производства, эти действия никак не добавляют ценности, но увеличивают расходу на организацию транспортировки продукции.
Бережливое производство представляет собой систему, бизнес-подход к организации не только производства и управления жизненным циклом продукции, но и взаимоотношений с поставщиками и клиентами, который позволяет уменьшить потребность в ручном труде и в несколько раз повысить эффективность использования производственных площадей.
Суть бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов:
Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.
Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления.
Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.
На данном этапе в рамках идеологии бережливого производства возникает новое понимание термина “потребитель”. В данном случае потребителем является не конечный получатель готового локомотива, а работник на следующей стадии производственного процесса. То есть, перемещение обрабатываемой детали, узла, агрегата с участка на участок, из цеха в цех необходимо понимать как перемещение от одного потребителя в цепочке производства к другому.
Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом — верный путь создания потерь.
С организацией производственного процесса в соответствии с принципами бережливого производства неразрывно связано понятие потока создания ценности.
Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа управления, аналоги которых есть на любом предприятии: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).
Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин; 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса.
После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.
Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.
Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться — партиями.
Первый видимый эффект изменения организации работы — от отделов и партий к продуктовым командам и потоку — проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю.
В современных рыночных условиях достаточно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.
Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю.
Совершенство — пятый принцип бережливого производства — перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет потери, которые до этого была незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача — еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.
Неоспоримое преимущество бережливого производства — прозрачность. Все участники процесса — субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники — могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.
Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях.
Исследования показали, что преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.
Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.
Основными инструментами бережливого производства, используемые на нашем предприятии, являются система организации рабочих мест по системе 5С и система всеобщего обслуживания оборудования.