3 Вопрос. Условия качества управленческих решений.

Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Процесс подготовки должен иметь системный характер. Объект и процессы в нем также являются системой. В свою очередь это вызывает необходимость определять: наличие цели, функции и измерителя деятельности объекта; элементы системы и их связи; тех кого обслуживает система; организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта и его элементов; наличие и структуру вышестоящей системы.

Качество управленческого решения- это совокупность параметров управленческого решения удовлетворяющая конкретного потребителя и

Вход системы

Выход системы

Процесс в системе

обеспечивающих реальность его реализации. Вход системы характеризуется параметрами проблемы которую необходимо решить по конкретной ситуации. На выходе системы решение выраженное количественно и качественно, имеющее определенную степень адекватность и вероятность реализации, а также степень риска достижения запланированного результата. Компонентом внешней среды относят: факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуру регионов. Обратная связь характеризует различную информацию поступающую от потребителей к процессу или к лицу от которого поступила информация к входу. Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей, доработки решений, проявления новшеств и прочее. Процесс принятия решений включает такие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации, её обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

К параметрам качества управленческого решения относят:

1. Показатель энтропии. - количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю и наоборот.

2. Степень риска инвестиций.

3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков.

4. Степень адекватности модели к фактическим данным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относят:

- применение научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов;

- обеспечение лица, принимающего решение (ЛПР), качественной информацией которая характеризует: вход, выход, внешнюю среду и сам процесс;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации;

- система мотивации и ответственности;

- наличие механизма реализации решения.

Любое решение всегда принимается с учётом внешней среды. В условиях определённости внешняя среда характеризуется одним состоянием. В условиях неопределённости - характеризуется двумя и более состояниями или невозможность сформулировать предполагаемые состояния. Одним из способов преодоления неопределённостей в управлении является внесение субъективных вероятностных оценок с помощью экспертизы.

Процесс принятия решений состоит из двух взаимосвязанных, но самостоятельных стадий: разработка решений и их реализация. Возможны две модификации управленческого решения: теоретически-найденная и практически-реализованная.

Качество управленческого решения необходимо исследовать на стадии его принятия. Оно должно соответствовать требованиям: научной обоснованности, своевременности, непротиворечивости, адаптивности, реальность. Кроме того, качественное решение должно удовлетворять разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

K = (P1-p2*P3)*100

Вопрос #4. Технология принятия решений.

Понятие технологии принятия решения включает:

1. Для чего делать? - реализация идеи.

2. Что именно делать? - кол-во и качество объекта.

3. С какими затратами? - ресурсы.

4. Как делать?

5. Кому делать?

6. Когда делать?

7. Для кого?

8. Где?

9. Что это даст? - эффект.

Если дан ответ на все эти вопросы, дана их количественная оценка, увязаны элементы в пространстве по ресурсам и по исполнителям, значит была разработана технология принятия управленческого решения.

Технология - это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов хода системы в компоненты её выхода.

В системе разработки решений вход состоит из:

1. Совокупности научных подходов;

2. Методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического решения проблемы;

3. Требования к качеству решения;

4. Информация;

На выходе:

1. Зафиксированные на носителе информации, утвержденные решения, отвечающие требованиям входа;

К процессу предъявляются такие требования:

1. Качество процесса; определяется профессионализмом ЛПР,!качеством технических средств, должно быть не ниже качества входа;

2. Организация процесса. Должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности и специализации. Организация процесса - это увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Этот комплекс охватывает аспекты: мысленное представление мысленного процесса; формулирование требований к качеству решений; определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений; разработка блок-схем; анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта УР и его экономическое обоснование; организация выполнения решений.

3. Длительность и стоимость. Должны быть минимальными, но без потери качества.

Этапы принятия решений:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи;

2. Предварительная постановка цели;

3. Сбор необходимой информации;

4. Анализ информации;

5. Определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;

6. Уточнение целей и критериев управления, окончательная формулировка;

7. Обоснование и построение модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения;

10. Экономическое обоснование выбранного метода решения;

11. Согласование решения с управлением и исполнителем;

12. Окончательное оформление и утверждение;

13. Организация выполнения решения;

14. Контроль выполнения;

15. Стимулирование повышения качества работ, экономия ресурсов, соблюдение сроков;

16. Установление обратной связи.

Самый общий список этапов:

1. Диагностика проблемы;

2. Формулировка ограничений и критериев;

3. Определение альтернатив;

4. Оценка альтернатив;

5. Выбор наилучшей альтернативы.

Тема: Целепологание при разработке управленческих решений.

Вопрос #1. Иерархия и целепологание при выборе УР.

Целепологание - это процесс обоснования и пологания(формирования) целей.

Цель - состояние объекта управления к достижению которого стремится организация. Цель - это те направления деятельности организации реализуя которые она стремится осуществить свою миссию. Цели, стоящие перед организацией, определяются: системой ценности её высшего руководства, миссией и реальными условиями в которых функционирует организация. Цели должны быть конкретны, реальны и контролируемые. Также цели могут быть стратегическими и тактическими. Цели могут быть траекторными и точечными. Траекторные(напрявляющие) - определяют общее направление в котором должно изменятся состояние объекта. Точечные - стремление достичь вполне конкретного результата.

Существуют истинные и мнимые цели. Следование мнимым целям ведет к банкротству.

Цели могут быть различных иерархических уровней. Иерархия - расположение частей целого в порядке от высшего к низшему. Иерархия создается для того чтобы облегчить процесс принятия решения. Самый простой вид - линейная иерархия. Главная цель устанавливается на вершине. Подцель устанавливается под ней, в самом низу ресурса системы.

Основной метод структуризации системы целей - построение дерева целей. Базируется на методах дедуктивной логики. Происходит последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Напоминает перевёрнутое дерево. Ствол - главная цель. Каждая ветка отходящая от ствола - цель второго порядка. Ветвь отходящая от главной ветви - третьего порядка. На конечных уровнях дерева цели даются исчерпывающие ответы на вопросы.

В целепологании есть задача свести множество целей к минимуму, из минимума выбрать главную, приоритетную, исключить те цели, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив.

Термин "дерево целей" заимствован из математики (теории графов). Граф - геометрическая фигура. Дерево целей - своеобразный граф все узлы которого соединяются ребрами, узлы - показатели характеризующие желательное развитие объекта. Ребра - работы которые должны быть выполнены для достижения вышестоящей цели.

Дерево целей разделяется на элементы, цели становятся более конкретными по мере того как ветвление продвигается вниз. Чем ниже , тем конкретней. При построении дерева должны соблюдаться: соподчиненность, полнота, согласованность, и непротиворечивость целей, определённость, возможность оценить цели в количественной форме, конкретность цели, реальность цели, комплексность. Цель должна излогаться однозначно, должен быть указан временной интервал её достижения.

Индивидуальное задание: выбор альтернатив. Методы многокритериального выбора(таблица оценок).

24.09.12

С точки зрения временного интервала цели бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Стандартное представление: краткосрочный до года. Среднесрочные используются и в тактике и в стратегии.

Цели которые ставит перед собой организация охватывают основные аспекты её деятельности: экономический показатель(рентабельность,ликвидность и т.д); успешность маркетинга; производство (ассортимент, мощность производства); финансы(акции, дивиденды); совершенствование продукции; организационная структура(бюрократическая, органическая); кадры; социальные условия.

Процесс формирования целей может идти в обратном направлении(снизу вверх). Метод составления аналитических обзоров который дает много целей низких иерархических уровней, которые обобщаются до уровня более общего характера.

вопрос #2. Оценивание целей

Для эффективного управления не достаточно сформулировать цели. Необходимы критерии позволяющие оценить степень достижения цели. Критрий является частью сформированной оценочной системой которая включает:

1.Перечень критериев характеризующих обьект управления.

2.Оценку сравнительной важности критериев.

3.Шкалы для оценки проектов по критериям.

4.Принципы выбора.

Критерий предназначен для оценки альтернатив с учётом их свойств и особенностей. Этим он отличается от показателя, который характеризует альтернативы только с одной стороны. Критерий должен быть средством отражения предпочтений ЛПР по отношению ко всевозможным альтернативам. Критерий должен адекватно отражать степень достижения цели и быть измеримым. Это может быть количественный показатель характеризующий экономическую эффективность деятельности организации или критерий позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку, или это может быть информация позволяющая проранжировать состояние объекта по предпочтительности.

НАбор критериев предназначен для оценки целей и принятия решения, должен обладать:

1.Полнота.

2.Действенность или операционность.

3.Разложимость; ЛПРу удобно работать с группами критериев.

4.Неизбыточность;

5.Минимальная размерность;

В большинстве случаев альтернативы характеризуются не одним а несколькими критериями, тогда выбор производится по нескольким частным критериям или одному синтетическому. Пример:если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого изделия, то синтетический критерий - качество изделия, частный - показатели, характеризующие функциональность изделия, экономические , экологические, эргономические показатели, показатели надёжности и безопасности.

K=Wi:Wz; K=W1-W2;

Способы формирования синтетического критерия (К) на основе нескольких показателей. W1 - показатель увеличение которого желательно.W2 - показатель значение которого желательно снизить. Главный недостаток - одно и тоже К получается при различных комбинациях. Критерий не отражает соответствие частных решений общей цели.

K=Wz-Wf

Составной или обобщенный критерий.

K=W1*K1+W2*K2+...+Wn*Kn

K - коэффициенты относительной важности.

Для представления системы критериев предназначенных для оценки целей используют дерево критериев которое отражает их иерархическую подчиненность. В таком случае всё множество векторов оценок представляет в виде трёх разных пароле-групп.

Группа первая: критерии требования. Yij - критерии при несоответствии которым вариант решения автоматически отклоняется или принимается.

Вторая группа: оценочные критерии. Vij - весовые коэффициенты, именно по ним сопоставляют варианты решений.

Третья группа: критерии учитываемые условием. Zij - учитываемые условия которые могут быть проранжированы по предпочтительности и т.д. Альтернатива оценивается по соответствии с этим критерием.

Для определения весового коэффициента Wi критерия Bi строится иерархия простых критериев включаемых в синтетический критерий. Результат Vj - произведение частной оценки простого критерия и оценки синтетического критерия. При этом сумма частных оценок критериев относительно критерия обычно равна единице. Соответствие альтернатив тому или иному синтетическому критерию осуществляется по шкале от 0 до 1 либо от 0 до 100. Сумма этих результатов позволяет выбрать предпочтительную альтернативу.

д/З

ситуация: предприятие работает на рынке 5 лет. Занимается поставкой автозапчастей. За это время успело зарекомендовать себя. На рынке появилась конкурирующая фирма. Её запчасти стоят в полтора раза дешевле. Вопрос: что делать? Какую информацию использовать для решения проблемы? В чем роль качественной и количественной информации для решения проблемы? Как принятое решение отразится на деятельности организации в целом и на персонале в частности? От каких факторов будет зависеть качество и эффективность решения? Какое влияние личностных оценок руководителя на данное решение? Какая ответственность руководителя в случае принятия неверного решения? К чему это приведёт?

01.10.12

...

При оценке учитываемых показателей Zij для каждой альтернативы Yi определяют ранг Rij каждого учитываемого показателя, но как величину противоположную порядку этого ранга. Соответствие или не соответствие альтернативы Yi показателю Zij записывается как 0 или 1. Оценка альтернативы Yi всем учитываемым показателям Zij осуществляется по формуле: Ri=(суммаRij+Zij):(Rij). Для сокращения числа показателей по которым должна вестись оценка, все цели можно разделить на: жизненно-важные и альтернативные. Выделение ресурсов на жизненно-важные не ставится под сомнение. Остальные цели считаются альтернативными, их тоже желательно достичь, но это не всегда удается из-за ограниченности ресурсов. При подготовке решений касающихся достижения альтернативных целей возникает необходимость формирования единого показателя на основе нескольких частных. Единый показатель должен отражать сравнительную значимость каждой альтернативной цели. Для проведения данной процедуры используется единая мера или шкала, в которой соизмеряют различные показатели.

Оцениваемые показатели как и объекты оценки могут быть разными, поэтому используют различные виды шкал.

Дискретные шкалы: подразделяются на порядковые и метрические. Порядковая шкала - последовательность различных характеристик альтернатив расположенных по убыванию, предпочтительности исходя из соответствия определённым целям. При её использовании нельзя установить насколько один результат лучше другого. Можно только определить какой вариант лучше других.

Метрическая шкала: допускает оценку расстояния между двумя соседними рангами и устанавливает насколько одна альтернатива лучше другой.

Шкалы делятся на количественные и качественные. Количественные: абсолютная(только одно и тоже, не больше не меньше) шкала; Шкала отношений - предполагает соизмерение отношений в различных системах единиц. Шкала интервалов: в ней при переходе к одной системе измерений с другой отношение числовых значений альтернатив не сохраняются, но сохраняются отношения разности числовых оценок. Шкала разности: если при переходе от одной числовой системы к другой меняется лишь точка отсчета, то такие шкалы называются шкалами разности.

Качественные шкалы: номинальная шкала: в ней измеряемые альтернативы разбиваются на классы по определённому признаку. Всем альтернативам попавшим в один класс должно соответствовать одно и тоже число. Порядковая шкала: используется для ранжирования(предпочтение). Также существуют вербально-числовые шкалы. Они позволяют измерять степень интенсивности какого-либо свойства имеющего субъективный характер. В состав вербально-числовой шкалы входит вербальное описание выделенных градаций и соответствующие последним числовые значения.

Вопрос #3. Методы сравнения целей.

Для этого привлекаются эксперты. иногда, из-за специфики объектов эксперты затрудняются дать количественные оценки частных показателей или объекта в целом. В некоторых случаях количественные оценки не оправданы, так как не позволяют получить надёжную экспертную информацию, используются качественные методы.

Метод 1. Непосредственная количественная оценка. Используется в двух случаях:

- когда нужно определить значение показателя измеряемого количественно.

- когда нужно оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

Метод "Количественная оценка" определяет степень сравнительной предпочтительности объекта. Иногда такая оценка производится в баллах используя специальные бальные шкалы.

Метод 2. Метод средней точки. Используется когда альтернативных вариантов много. Если через f(a1) обозначить показатель, то относительно него определяется сравнительная предпочтительность объектов. F(a2) - оценка второго альтернативного варианта. Эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант, оценка которого расположена в середине между первым о вторым и равняется их среднему арифметическому. При этом качестве первого и второго альтернативных вариантов выбирают наиболее и наименее предпочтительные. Далее экспертом указывается альтернативный вариант а4, значение которого расположено посередине между f(a3) i f(a3). Далее выбирается 5 вариант и т.д.

Метод Черчмена-Акоффа.

Последовательное сравнение. В нём предполагается последовательная корректировка оценок указываемых экспертами. Основные предположения состоят в следующем:

1.Каждой альтернативн Аитое ставится в соответсвие вещественное неотрицательное число F(ai).

2.Если альтернатива первого предпочтительнее альтернативе второго, то fai>faj. Если же эти альтернативы равны, то между ними стоит знак =.

3.Если это оценки альтернатив, то сумма этих альтернатив соответствует совместному осуществлению этих альтернатив.

Наиболее сильным является последнее предположение адитивности оценок альтернатив.

Согласно этому методу, альтернативы ранжируются по предпочтительности. Пусть, для удобства изложения, альтернатива А1 - наиболее предпочтительна. За ней следует А2. Эксперт указывает предварительные оценки для каждой из альтернатив. Иногда наиболее предпочтительной альтернативе приписывается оценка 1. Остальные оценки располагаются между 0 и 1. Если А1 предпочтительнее, то эксперт корректирует оценки так чтобы выполнялось неравенство.

Если альтернатива А1 оказывается менее предпочтительной, то для уточнения оценок она сравнивается по предпочтению с суммой альтернатив. После того как альтернатива А1 оказывается предпочтительнее суммы всех альтернатив. Процесс продолжается до тех пор, пока откорректированными не окажутся оценки всех альтернатив.

Метод 4. Метод лотерей.

Под лотереей понимают ситуацию в которой У принимается с вероятность P i X.

Предлагается два места работы: в первом гарантируют 200 грн, а второй - или 100 или 500 грн. При какой вероятности получения 500 грн Вам будет безразличен выбор места работы?

Так определяемая функция полезности будет иметь значение между 0 и 1.

Методы получения качественных оценок.

Метод 1. Экспертная классификация. Используется когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к принятым классам, уровням, сортам и т.д. Но, может использоваться когда конкретные классы не определены и неизвестно их число.

Метод 2. Метод парных сравнений. Является одним из наиболее распространенных.

Метод 3. Множественные сравнения.

Метод 4. Ранжирование. Для ранжирования лучше чтобы было вариантов не более 30. Может проводится разными способами. Например: выбор предпочтительного из всех, далее предпочтительный из всех оставшихся. Второй способ: эксперту предъявляются два или более варианта, после первоначального ранжирования предлагаются новые варианты, неучаствовавшие в первом круге. Он должен определит место вновь предъявленных вариантов среди проранжированых ранее.

08.10.2012

С 15 октября будет выставлен модуль!

Метод предпочтений

Метод векторных предпочтений.

Используется для коллективного экспертного ранжирования. Экспертам предъявляется весь набор вариантов и предлагается для каждого из них указать насколько он превосходит другие альтернативные варианты. Эта информация представляется в виде вектора. Его первая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят первый. Вторая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят второй. Если в векторе каждое число встречается только один раз, значит выполнено строгое ранжирование вариантов. Если нет, то экспрет затрудняется в оценке сравнительной предпочтительности альтернатив. Метод отличается низкой трудоемкостью и может использоваться с учётом характера экспертизы при невозможности или затруднении использования других методов оценки.

6.Гиперупорядочивание. Рассматривается ранжирование альтернатив. Эксперт сообщает информацию не только о ранжировании альтернатив, но и дополнительно о соотношении их численных оценок.

7.Дискретные экспертные кривые. Используются при прогнозировании и анализе динамики изменения показателей. Определяется набор характерных точек в которых наблюдается или ожидается смена тенденций изменения показателей, а также значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предпологается, что значение показателя изменяются линейно.

Вопрос. Экспертные методы в разработке и принятии управленческих решений.

Сущность экспертных методов заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа результатов. Обобщённое мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы. Главной задачей:

1.Определение цели;

2.Экспертный прогноз;

3.Сценарии развития;

4.Генерирование альтернативных вариантов;

5.Определение рейтингов;

6.Оценочные системы;

7.Принятие коллективных решений;

Различают экспертизы однотуровые и многотуровые, анонимные и открытые, с обменом информации и без него. Предпочтительным является использование коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность экспертиз.

Метод комиссий: это открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Оно определяется в результате тайного или открытого голосования. Преимущество: рост информированности экспертов за счет обсуждения экспертных оценок, и обратная связь. Недостатки: отсутствие анонимности; комформизм; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью;

Экспертиза по методу суда: Состав экспертов делится на две группы: олна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы, другая - противниками. Возможна и третья группа которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Метод прогнозного графа: Включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность достижения этих целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная цель, а промежуточные цели сформулированные экспертом в первом туре. Заканчивается процедура тогда, когда не требуется дополнительных анализов и детализаций.

Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между факторами, возможные последствия и т.д. При подготовке сценариев большое внимание уделяют критическим точкам ветвления. Каждый сценарий может быть реализован в нескольких вариантах: чем больше вариантов генерируется и анализируется, тем выше эффективность.

Метод Дельфи. Один из основных в проведении групповых экспертиз. Это группа процедур объединенных общими требованиями к организации экспертизы и в форме получения экспертных оценок. В нем предусмотрено создание условий для наиболее продуктивной работы экспертной группы: анонимность процедуры; возможность пополнения информации о предмете экспертизы.

Прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных опросов в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют первоначальный ответ.Процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой согласованности всей совокупности высказанных мнений.

Перед рассылкой анкеты эксперту объясняется сущность проблемы. На первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формируют вопросы, ответы на которые являются основным содержанием экспертизы. Информация, полученная от экспертов, поступает к аналитической группе. Аналитическая группа определяет экспертов высказавших крайние точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативы, усредненное мнение экспертов(медиану), верхнюю и нижнюю квартили (значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% числовых значений оценок Расстояние между квартилями характеризует расброс экспертных оценок(согласованность точек зрения) вводятся значения.То - значение более ранней оценки, То,25 - значение оценки определяющее 25% наиболее ранних оценок(нижний квартиль). То,5 - значение оценки разделяющее упорядоченную по оси времени совокупность оценок на две равные части(медиана). То,75 - значение оценки определяющее 25% наиболее поздних оценок(верхний квартиль). Т1 - значение наиболее поздней оценки. Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффициентов вариации g=S/X*100. Он не должен превышать 33%. S - среднеквадратическое отклонение оценок.X - среднее значение оценки. Медиана - значение оценки которое находится в середине ранжированого ряда. Для нахождения медианы с четным числом ранжированого ряда складываются два средних варианта и сумма делится пополам.

На втором туре экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснование экспертов высказавших крайние точки зрения. Обоснования принимаются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты корректируют свои оценки. Скорректированная информация поступает в исследовательскую группу.

Третий тур. Информация с анонимными аргументациями оценок направляется каждому участнику. На её основе эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если оценка экспертов значительно выходит за рамки общего интервала, он должен подтвердить свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация не заставила поменять мнение.

Четвёртый тур. Каждому эксперту предоставляется право распределения оценок третьего тура. Он должен снова представить на рассмотрение с учетом полученной информации.

15.10.12

После первой апробации метода Дельфи были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности метода, но, или совершенствовали их, или включали новые элементы. Все модификации характеризуются:

1.Составление классификатора событий, которые экспертам предстоит проанализировать. Составление направленного перечня событий, что является добавлением еще одного предварительного тура опроса, но для других экспертов, не участвовавших в основном анкетировании. Этот приём используется в методах эвристического и программного прогнозирования.

2.Предварительное описание прогнозного фона.

3.Уменьшение числа туров опроса.

4.Характер вопросов задаваемых экспертам и соответствующие математические процедуры получения групповых прогнозных оценок.

Метод "Паттерн". Паттерн означает "слово, модель". Метод сочетает метод сценариев и построение дерева целей. Первые этап: написание сценария. Представляет собою сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза. Сценарий предполагает описание проблемной ситуации, после чего восстанавливается логическая последовательность событий.

Второй этап: построение дерева целей. В дерево целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются вес критериев и коэффициенты значимости. Сумма коэффициентов относительной важности для каждого уровня иерархии принимается равным 1.

Алгоритм метода:

1.Разработка сценария составляющего прогноз полной картины проблемы на прогнозируемый период.

2.Разработка прогноза развития проблемы.

3.Разработка дерева целей.

4.Оценка составляющих дерева целей путем определения коэффициентов относительной важности, состояния разработки и сроков, взаимной полезности.

5.Обработка результатов оценки и предоставление результатов лицам принимающим решение.

Метод мозговой атаки.

Является вторым по распространенности после метода Дельфи. Основная направленность - выявление новых идей и решений. Для этого создается атмосфера наиболее благоприятная для генерирования идей и освобождения эксперта от скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована. Метод с открытым высказывание мнений специалистов по решению задачи. При этом должны соблюдаться два условия:

1.Высказываются любые идеи по решению данного вопроса без учёта сиюминутной ценности и возможности реализации.

2.Запрещена критика чужих мнений.

Все идеи фиксируются, и, после обсуждения, детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом предложении. На их основе формируются решения. Основное достоинство - сжатые сроки принятия решения. При реализации метода может применяться принцип "Паретто". После регистрации идей, из всей их совокупности каждым экспертом отбирается 20% идей, заслуживающих внимания. Данные отбор также фиксируется. Далее из их состава отбираются те, которые получили наибольшее кол-во очков.

Применение этого метода устраняет эффект конформизма. Наилучшая эффективность данного метода проявляется при разработке новой продукции, совершенствовании выпускаемой продукции и существующих способов работы При содействии маркетингу и продажам, при построении дерева целей. Метод основан на следующих принципах: участвуют две группы людей - генераторы идей и эксперты. Генераторы - люди с творческим мышлением, фантазией, со знанием науки, техники и экономики. Эксперты - люди с большим объемом знаний и критическим складом ума, они играют роль аналитиков. Второй принцип - при генерировании нет никаких ограничений. Основа метода - отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки. Третий принцип - философская основа метода (теория Фрейда). Согласно этой теории сознание человека является непрочным наслоением над подсознанием. Основное достоинство метода является его же недостатком. Это запрет на критику.

Этапы мозговой атаки:

1.Формируется группа экспертов. 10-15 человек. Состав предполагает целенаправленный отбор участников. Либо лица одного ранга (если все знают друг друга), либо лица разного ранга (если не знаю друг друга). В группу входят специалисты других областей знаний, обладающие высоким уровнем эрудиции и понимающие смысл проблемы.

2.Составляется проблемная записка. Для ее подготовки предварительно формируется группа анализа проблемной ситуации. Записка может содержать: состав причин возникновения проблемной ситуации, анализ причин и последствия, анализ мирового опыта разрешения подобных проблем, классификация возможных путей решения, формулировка проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией под вопросом.

3. Генерация идей. Ведущий раскрывает содержание проблемной записки и напоминает участникам о том, что:

1. Высказывания должны быть четкими.

2. Скептические замечания и критика предыдущих ораторов запрещены.

3. Каждый участник может выступать многократно, но не подряд.

4. Не разрешается зачитывать подряд список идей, подготовленных участником заблаговременно.

Одна из главных задач ведущего - пробудить психическую восприимчивость участников, их волю к мышлению. Роль ведущего активна только в начале штурма. После этого возбуждение участников достигает максимума и выдвижение новых идей приобретает спонтанный характер. После этого роль ведущего сводится к:

1. Концентрировании внимания участников на проблеме.

2. Не объявлять, не осуждать и не прекращать исследования ни одной цели.

3. Поддерживать и поощрять участников, которые в этом нуждаются.

4. Создавать непринужденную обстановку, способствовать активной работе экспертов. Продолжительность мозгового штурма от 20 до 60 минут в зависимости от активности участников. Все высказываемое нужно фиксировать.

4. Систематизация идей высказанных на третьем этапе. Работа возлагается на группу аналитиков. На этом этапе:

1. Составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей.

2. Выявляются дублирующие и дополнительные идеи.

3. Выделяются признаки по которым могут объединятся идеи.

4. Идеи объединяются по выделенным признакам.

5. Составляется перечень идей по группам. В каждой группе идеи записываются по правилу от общих к частным.

5. Деструирование систематизированных идей. Каждая из всех систематизированных идей изучается на возможность её осуществления. Участники штурма выдвигают доводы опровергающие идею. На этом этапе может быть найдена контр-идея.

6. Оценка критических замечаний и составление списка практически-применимых идей. Составляется сводная таблица со следующими графами:

1. Этапы систематизации идей.

2. Критические замечания.

3. Показатели практической применимости.

4. Контр-идеи.

Далее оценивается каждой критическое замечание и контр-идея. Здесь возможны два исхода: либо вычеркивается из таблицы если опровергается показателем практической приминимости, и не вычеркивается если наоборот. Составляется список идей в которые входят только идеи не опровергнутые критикой или контр-идеи.

Метод мозговой атаки часто используется при разработке дерева целей. Метод имеет несколько модификаций. Численность людей, как экспертов та и генераторов, обычно не превышает 15 человек. Стандартное время - 20 минут. Применяется письменная форма. Она может быть индивидуальной или парной. Обсуждение может быть двухэтапным или поэтапным. Также возможна обратная атака, тоесть участники ищут недостатки объекта, устраняют их и выдвигают новые задачи.

29.10.12

ТЕМА. Принятие решений в условиях риска.

Деятельность любой организации может протекать в различных условиях, которые должны быть учтены при принятии управленческих решений. Эти условия условно делятся на:

-условие определённости и неопределённости;

- риска;

- конфликта.

Определённость - ситуация полноты и точности информации для принятия решения.

Неопределённость - отсутствие точной информации как для принятия решения так и о возможных его последствиях.

Риск - ситуация при которой существует вероятность угрозы срыва выполнения принятого решения или получение отрицательного результата вместо ожидаемого положительного. Причина появления неопределённости и риска это прежде всего внешние факторы. Они делятся на три группы:

1.Фиксированные факторы, значение которых известно.

2.Случайные известные факторы. Тоесть случайные события с известными законами распределения (выход оборудования из строя).

3.Неопределённые факторы. Для них известно только область изменения, но не известно вероятность возникновения и степень проявления.

Конфликт - ситуация противоречивости интересов при принятии или реализации решения.

Качественная диагностика ситуации, в которой принимается решение, позволяет найти подход соответствующий имеющимся условиям.

Риск - это обратная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательство не возможно без риска. Наибольшую прибыль приносят наиболее рискованные операции. Риск это не опасность, - это потенциально-существующая вероятность потери ресурсов или не получения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Оценка риска предполагает, с одной стороны - измерение уровня потерь, а с другой - вероятность их возникновения. Риск неразрывно связан с управлением. Ни один управленец не может устранить его полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного проведения контроля, менеджер может владеть ситуацией и, в определённой степени, управлять риском. Управление риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений, и оценивает их вероятностные последствия.

В каждом конкретном случае необходимо учитывать различные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации, которая позволит чётко определить место каждого вида риска в общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные и соответствующие способы и приёмы. По экономическому результату риски бывают чистые и спекулятивные. Чистые - возможность получения отрицательного результата (природные, политические, транспортные и часть коммерческих рисков). Спекулятивные - возможность получения как отрицательного так и положительного результата (финансовые риски).

По причине возникновения: природные, экологические и политические, транспортные и коммерческие.

Риски связанные с покупательной способностью денег: инфляционные и валютные.

Группа инвестиционных рисков включает: системный риск, риск ликвидности, кредитный риск, региональный риск, отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск. Системный - риск ухудшения конъюнктуры рынка в целом, не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке. Инвестор не сможет вернуть вложения не понеся существенных потерь. Селективный - риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Риск ликвидности - риск связанный с возможностью потерь при реализации о объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества.

Методы управления рисками.

Большинство экономических оценок и управленческих решений носят вероятностный, многовариантный характер. Ошибки и просчеты являются обычным, хотя и неприятным явлением. Главная цель управления рисками - добиться того, чтобы при самом плохом развитии ситуации, речь шля о недополученной прибыли, но н и в коем случаи не о банкротстве организации. Для оценки степени приемлемости риска выделяют определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Граница зоны допустимого риска соответствует зоне равной потери прибыли.

Зона критического риска - потери превышают величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки.

Зона катастрофического риска - потери превосходят критический уровень и могут достичь уровня собственного капитала.

Методы: статистический, экспертный, аналитический.

Направление деятельности по управлению рисками:

1.Распознавание, анализ и оценка риска.

2. Разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и старахоыании рисков.

3.Кризисное управление.

Для формирования стратегии управления рисками необходимо ответить на следующие вопросы: какие именно виды рисков необходимо учитывать в деятельности конкретной организации?; какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками?; какой объем рисков организация может взять на себя? Тоесть, какая сумма убытка может быть погашена из собственных средств?

Механизм реализации стратегии управления рисками:

1.Создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений.

2. Создание в организации специального подразделения, которому поручается управление рисками.

3. Выделение средств и формирование спецрезервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.

Способы управления рисками делятся на два направления: методы предупреждения и ограничения риска; методы возмещения потерь. Цель первого направления снизить уровень риска. Для этого:

1.Тщательная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка существующего уровня риска.

2. Лимитирование риска - установка предельных сумм издержек.

3. Использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения обязательств должника.

4.Диверсификация рисков.

5. Ориентация на среднюю норму прибыли.

6.Применение активных систем контроля для своевременного выявления и предотвращения возможных потерь.