Несколько ловушек для начинающих бюджетирование

Ловушка первая. Здравый смысл подсказывает, что наличие бюджета как финансового образа необходимо, но дает плоды лишь при сравнении с результатом выполнения этих бюджетов, выявлении причин, к ним приведших, и выработке соответствующих решений. Но в практике бизнескурсов изложение финансового планирования и финансового учета обычно ведется в разных разделах, и воспринимаются они как разные компоненты менеджмента.

Соответственно, в компании эти вопросы входят в компетенцию разных служб: бюджетным планированием занимается планово-экономический отдел, финансовой отчетностью – бухгалтерия, и оба исходят из составленного понимания целей работы. Иными словами, планирование планированием, а отчетность отчетностью. И то и другое – типичная "вещь в себе".

По мнению специалистов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются в российских компаниях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. А нужно, чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления. Только тогда, собственно, бюджетное управление становится управлением, менеджментом.

Значит, нужно строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса. Система учета должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений. А дальше – то, что называется регулированием: положительные отклонения надо поддерживать, а отрицательные погашать.

Ловушка вторая. Что значат построить единый контур бюджетного управления? Это значит, что нужно интегрировать совершено разные управленческие контуры. Как рассказывают консультанты фирмы "Альт", когда на Кировоградском медеплавильном комбинате поняли, что от них требуется, сотрудники планового отдела побежали в библиотеку читать книжки по бухучету.

Но беда в том, что, хотя в современных условиях только бухгалтерия располагает информацией, которую можно использовать для финансовой отчетности, в том виде, в каком она существует, она не годится - ни по форме, ни по регламенту. Наконец, ее просто недостаточно.

Чтобы преодолеть этот разрыв, нужно совершить микрореволюцию на уровне бухгалтерской службы. Как правило, в бухгалтерии вводятся дополнительные аналитические признаки по структуре затрат (все бухгалтерские проводки помечаются специальными кодификаторами, которые относят эти проводки к центрам финансового учета). Значит, работы у бухгалтерии становиться значительно больше: возрастает объем информации на каждую хозяйственную операцию. Но и это не все. Оказывается еще, что информация должна обрабатываться в том темпе, который необходим для предоставления в службу финансового директора, то есть день вдень, день - на следующий день (сравните с привычным трехмесячным ритмом).

Именно на сроках обычно и "ломаются" бухгалтерии средних и больших компаний. Поэтому там бывают вынуждены рядом с бухгалтерией создавать еще одну службу – оперативного учета, которая предоставляет информацию в нужном темпе (частично беря ее из бухгалтерии, частично – из собственной оперативной отчетности на местах). Но чудес на свете не бывает, и за скорость приходится расплачиваться точностью. Правда, в финансовом менеджменте это допустимо.

Зато, получив возможность повседневного мониторинга своей ситуации, фирма избавляется от чреватой серьезными неприятностями не стыковки между дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью инфляции.

Попутно заметим, что такая микрореволюция не проходит бесследно и для персонала. Работать бухгалтерам приходится еще больше, быстрее, но все равно они не успевают, и за это их ругают. В результате вся служба бухгалтерского учета начинает жить самостоятельной жизнью по законам хорошей бюрократии: в ней возникают собственные цели, лидеры, проблемы. Как правило, главный бухгалтер требует увеличение штата. Если же создается параллельная структура, то возникает конкурент, антагонист главного бухгалтера. Так что руководителю приходится выбирать их двух этих зол.

Ловушка третья. Точно так же, как в отчетности, бюджетное управление сопрягается с бухучетом, в планировании его нужно интегрировать с коммерческой службой. Но как только возникает такая постановка вопроса, самое мягкое, что приходится выслушивать финансовому директору, – это "мы тут упираемся на таможне, приносим деньги в компанию, а разные умники мешают работать". Сопротивление это понятно: введение бюджетирование повышает требования к коммерческой службе, к уровню ее аналитической работы, прогнозирования тенденций на рынке, параметров, которые влияют на сбыт и, стало быть, на финансовые результаты. И здесь все зависит от того, насколько предано идее бюджетирования руководство компании.

В каком-то смысле успех мероприятия определяется элементарной управляемостью фирмы. Ведь если такая работа начинается, она затрагивает всю горизонталь управления, реально в ней будут участвовать все руководители среднего звена, и совсем наивно думать, что это найдет горячий отклик в их сердцах. Приводятся весьма банальные доводы: и без этого работали нормально, негде брать время для составления каких-то чумовых записок и так далее. Безусловно, надо стремиться обратить линейных менеджеров в своих сторонников.

Эффект от внедрения бюджетирования сказывается и на самих менеджментах. Руководитель бизнеса или проекта учится рассуждать не абстрактными понятиями "будет лучше, больше", а определять свое будущее в каких-то численных показателях. И даже если он будет ошибаться, завтра, гладя на эти ошибки, он более точно оценит свои перспективы.

И действительно, как говорят участники событий, через три-четыре цикла таких оценок оказывается, что в целом ряде случаев уже не нужны ни оптимистические, ни пессимистические прогнозы, а те менеджеры, которые говорили, что прогнозировать невозможно, вдруг начинают делать это с точностью до нескольких процентов. У многих руководителей этот факт снятия неопределенности с будущего в таком нестабильном рынке, как российский, каждый раз вызывает удивление, ощущение чуда.

Однако чуда может и не случиться. Если руководители не пройдут описанные нами барьеры, попытка нововведений в области финансового менеджмента принесет только дополнительные затраты и хлопоты.

Ловушка последняя. Она связана с выбором учетной политики, которая прямо влияет на финансовые результаты.

Учетная политика – это выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы ведения бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компаний, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФУ.

Трудность состоит в том, чтобы оценить финансовые результаты разных центров учета по статьям, которые имеют отношение ко всей компании (например, затраты на рекламу). И здесь руководство компании должно все время держать ухо востро. Проблема обостряется с того момента, когда центр финансового учета (ЦФУ) переходит в центр финансовой отчетности (ЦФО), начинает зарабатывать прибыль, и оказывается, что эта прибыль зависит от того, как "кто-то там" построил учетную политику.

Так возникает еще одна микрореволюция. ЦФО начинают воевать за свои права, требуя переправить такой-то коэффициент разнесения с 0.1 на 0.3 или перенести затраты на соседний ЦФУ. И уж тут важно не только гибкость проявить, но и известный профессионализм: пойти на поводу "бунтовщиков" и поменять политику учета можно только в начале нового финансового года, когда "обнулилась" бухгалтерия. Иначе будет нарушена сопоставимость финансовой информации.

Кроме того, необходим мониторинг результатов выбранной методики. Есть, допустим, расходы на чай, выпитый на совещаниях. Мы говорим, что это накладные расходы и размазываем их по всей компании. А ведь можно поставить вопрос так: мы учтем каждую чашку чая, сотрудник какого подразделения ее выпил и распишем расходы строго в соответствии с выпитыми чашками. Это можно сделать, но это нерационально – пока чая выпито немного. Как только мы начнем пить чай цистернами – будем учитывать, кто сколько выпил. И каждый раз сопоставляешь, когда вводишь какую-то конкретизацию, стоит ли овчинка выделки: с одной стороны, она дает свои плюсы, но в то же время усложняет контроль (сколько одних учетчиков надо), ведение информационной базы.

Ловушка последняя подстерегает руководителей в самом начале: они думают, что все эти проблемы можно решить с помощью хорошей компьютерной программы. Оказывается, это невозможно до тех пор, пока "вручную" не построена вся та управленческая логистика бюджетирования, о которой мы говорили здесь. Программа должна лечь в подготовительные "ячейки" организационной и финансовой структур, политики учета, единого регламента всех служб, персонала.

Но зато потом автоматизация дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. Например, с помощью одного только бюджета cash flow можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование: у финансового директора появиться инструмент имитационного моделирования, который позволит ему просчитывать последствия тех или иных шагов, которые он предпринимает сейчас либо намерен предпринять в будущем. В результате организация обретает финансовую прозрачность.

Логистика бюджетирования

Для того чтобы поставить бюджет, необходимо выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого , естественно, нужно представить организационную структуру компании, описать функции подразделений и потом выделить ЦФУ. Эта операция перехода от организационной структуры к выделению ЦФУ в организации занимает примерно месяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуру; во-вторых, нужно какое-то время для такого "эмоционального" разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ.

Таким образом, через месяц появляется "картинка" ЦФУ. Теперь нужно объявить о создании ЦФУ и постановке финансовой политики. Для этого выпускается приказ о выделении ЦФУ и проводится оперативное совещание, где объясняются высокие цели и задачи, перспективу (как нам будет хорошо и т.д.)

Затем составляются формы отчетности, т.е. определяется, какую информацию нужно иметь для управления организацией через бюджет. Это несложно, известны типовые классификаторы статей дохода и расхода в разных типах организаций – обычно директор берет такую длинную таблицу и вычеркивает все, что ему не нравиться. Дальше он назначает сроки представления этой отчетности и поручает функциональным менеджерам обеспечить это.

Теперь начинается второй акт, и он проходит драматичнее первого – это связано с препятствиями на пути внедрения бюджетного управления. То есть необходимо, с одной стороны, поставить финансовый учет (через бухгалтерию или создание параллельной учетной службы), с другой – привлечь коммерческую службу и линейных менеджеров и наладить блок планирования. Кроме того, надо определить процедуру консолидации и разнесения общих финансовых результатов.

Кстати, небольшое ноу-хау финансового директора может состоять в том, чтобы разбить бюджетную табличку на две части: результаты достигнутые и прогнозируемые. И она сразу вынуждает работать в едином формате. Когда, скажем, у вас прошла неделя, то плановые результаты ваши становятся фактом.

Таким образом, на этой табличке граница текущего состояния скользит вправо, а линейные службы и дивизионы одним движением подтягиваются под благотворное влияние бюджетного контроля.

Дальше дело за финансовой службой, которая должна все эти отчеты и планы сводить, контролировать, анализировать и предоставлять информацию для принятия решений (см. образец отчета).

После преодолевания сопротивление сначала "слева", со стороны бухгалтерии, потом "справа", со стороны коммерческой службы, потом "снизу", со стороны ЦФУ, а также подавив легкие сомнения "сверху" в успехе задуманного дела, установив компьютерную программу и научив людей работать в рамках этого регламента и этой логистики, выпускается приказ о введении нового автоматизированного места, обеспечивающего финансовый менеджмент, и единое Положение по компании, определяющее регламент бюджетирования.

Очередная управленческая революция совершена, вернее, все это можно назвать более мирно – финансовый реинжиринг.