Приложение18

Финансовая структура

Сейчас кроме организационных структур в системе управления компанией важнейшее значение, пожалуй, приобретают финансовые структуры, которые дают иное разбиение организации, на основе других критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняю какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет ставить учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Связь организационной и финансовой структур

Какая из этих двух структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь, в конце концов, для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Значит, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, то есть одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует.

Правда, неявно она существует в каждой компании, и это может подтвердить, например, главный бухгалтер, который разрабатывает положение о бухучете или учетной политике фирмы. Но это означает, что именно бухгалтер и является в подавляющем большинстве российских компаний главным идеологом, инициатором и разработчиком финансовой структуры.

Исходя из каких соображений он выделяет центры финансового учета? Очевидно, из соображений бухгалтерской целесообразности, которая определяется, с одной стороны, внешними условиями, внешними задачами по отчетности организации, а с другой – удобством ведения бухучета внутри нее. Соответственно, для многих руководителей положение о бухучете – это дань налоговой инспекции. А между тем речь идет о одном из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне совета директоров. Оно и понятно: концепции, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в рамках счетоводства и не а рамках функциональных задач бухучета. Они порождаются самой стратегией бизнеса.

Эта стратегия, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ. Не случайно специалисты по управлению и менеджеры, имеющие подобный опыт, относят разработку финансовой структуры компании скорее к области искусства. Финансовая и организационная обе структуры тесно взаимосвязаны.

Критерий выделения ЦФО несложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответствен за финансовый результат по данной программе – выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за дону статью прямых расходов компании, скажем, за закупку сырья. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна. Или наоборот. Если оргструктура построена неудачно, выделение ЦФУ будет проходить не так гладко. Но польза от этого процесса все равно очевидна: само несоответствие одного другому должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные коррективы. Например, исправить положение, при котором подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом. Кроме того, часто бывает достаточно такого “эмоционального” взгляда (когда в организации еще нет никакого финансового планирования, но на листке бумаги ее структура уже представлена в виде ЦФУ), чтобы оценить, насколько верно выбрано направление развития компании: Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры – и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и венчурах. Здесь сразу видно, сколько у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации. Такая структура позволяет адекватно взглянуть на то, что ты собираешься делать, можешь ли ты это сделать.

Руководитель может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников. Если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается коммуникациями, то это сугубо бюджетное подразделение, у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход. Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур – организационной и финансовой – достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Но это еще не все. Как уже говорилось, необходима протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный “снимок”, ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и получении информации по факту.

Временной срез во взаимоотношениях организационной и финансовой структур иногда приобретает исторический масштаб и определяет “смену формаций” в управлении: переход из линейно-функциональной в дивизиональную структуру, а также эволюцию последней от единой компании к групповому ведению бизнеса.

Закономерность этого перехода заключена в самой типологии центров финансового учета (ЦФУ).

На первой стадии, в начале 50-х годов, когда в компаниях возникали центры учета, они получали некоторую финансовую самостоятельность и становились хозрасчетными центрами. Затем ряд из них превращался в центры финансовой ответственности (ЦФО). (На всякий случай подчеркнем разницу: хозрасчет, как известно, бывает разной глубины, а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли.)

Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В этом переходе – своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция в управлении организацией продолжается уже 40 лет, а в России она только началась. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами – ведь при максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то есть происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.