Тема 7. Міжнародні стратегії розвитку організації
1. Розробка стратегічних цілей розвитку організації
2. Формування конкурентних переваг
3. Оцінка і прогноз щодо очікуваних змін
1. Розробка стратегічних цілей розвитку організації
Для розробки стратегічних цілей організації необхідно виявити фактори підвищення конкурентоспроможності (рис.7.1). Діяльність організації залежить від зовнішнього середовища і спрямована на забезпечення життєдіяльності суспільства. З боку зовнішнього управління необхідно перш за все якість. Базовим серед внутрішніх факторів є сталий розвиток підприємства та організаційно-технічний рівень виробництва.
Прибуток організації є базою для забезпечення життєдіяльності як підприємства, так і суспільства в цілому. Тому збільшення чистого прибутку залишається головною метою розвитку підприємства, міста, регіону та країни в цілому за рахунок підвищення конкурентоспроможності.
Рис.7.1 Взаємозв’язок факторів конкурентоспроможності
Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.
Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.
Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.
Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.
Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.
Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
2. Формування конкурентних переваг
Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, ніж конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; імідж компанії/товарної марки; чистий дохід на одного зайнятого; чисельність зайнятих (рис.7.2).
Рис. 7.2 Основні елементи конкурентних переваг
Незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.
Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.
3. Оцінка і прогноз щодо очікуваних змін
З минулих даних можна лише умовно вивести перспективи розвитку, тому необхідні додаткова оцінка і прогноз щодо очікуваних змін. Особливо важко вчасно визначити намічені зміни структури і нові тенденції, які самі по собі мають принципове значення для вироблення стратегії маркетингу.
Рис. 7.3 Схема оцінки конкурентоспроможності
на міжнародному рівні
Основними двигунами на шляху до поширення продукції по світі, як правило, вважають наступні фактори.
Витрати. Теоретично світова рекламна кампанія повинна обходитися дешевше, ніж сума кількох національних, орієнтованих на специфіку окремих країн.
Швидкість виходу на ринок нової продукції. Зараз, коли інформаційний потенціал планети незмірно зріс, конкуренти отримують результати вашого контрольного ринку одночасно з вами. Копіювання маркетингових заходів конкурентів на тім же ринку є слідування принципу "я теж". А його застосування конкурентами в іншій країні, до якої у вас ще руки не дійшли, реалізує вже принцип "я сам". Щоб уникнути подібних "невдач", глобальні компанії після проведення досліджень віддають перевагу паралельному, а не послідовному просуванню своїх новинок на ринки.
Конкуренція. Якщо серед конкурентів переважають міжнародні компанії, доведеться наслідувати їхній приклад. Компанія Unilever була змушена вийти на міжнародний ринок або, принаймні, на регіональні саме там, де вона суперничає з P&G, але не з іншими компаніями.
Якість. Продукт світового класу це кращий продукт, що увібрав у себе вищі досягнення національних технологій.
Засоби інформації. Сьогодні інформаційні комунікації здійснюються за допомогою космічних супутників, зона дії яких охоплює всю планету. Інформаційний вплив надається як мінімум якщо не на увесь світ, то на великі регіони.
Накладні витрати. Насправді головна функція центра управління участь у процесі створення доданої вартості не тільки за допомогою розповсюдження принципів роботи, що виправдали себе, окремих підрозділів на компанію в цілому, але і шляхом нарощування загальнокорпоративного знання. Досягнення конкурентних переваг через спільність вимагає централізації управління.
Щоб створити підприємство конкурентноспроможне на міжнародних ринках, необхідно не тільки модернізувати виробництво і управління, але й підвищити якість продукції до міжнародних стандартів, для чого потрібно проаналізувати і порівняти показникі якості товарів організації та її конкурентів: показників призначення, надійності, екологічності, ергономічності, технологічності, стандартизації та уніфікації, дизайну, патентоспроможності, безпеки застосування та ін. (але не економічності), прогнозування показників якості товарів за конкретними ринками. \
Підвищення якості сервісу споживачів продукції до міжнародних стандартів передбачає аналіз і міжнародні порівняння показників якості сервісу, споживачів товарів організації та її конкурентів: якість реклами, гарантійний термін, якість маркування і упакування товару, якість супровідної документації, імідж торгової марки, якість доставки та монтажу, якість утилізації продукції, прогнозування показників обсягів споживання продукції на конкретних ринках, розробка і реалізація інноваційних проектів по підвищенню якості товарів і якості сервісу їх споживачів. Головним при цьому повинно бути одне: уміння визначати, швидко й ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої порівняльні переваги.
В остаточному підсумку необхідно досягти деякої рівноваги між регіональною й міжнародною діяльністю.
4. Розробка комплексного плану розвитку
Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка досягнення успіху за рахунок розробки комплексного плану розвитку (рис.7.4). Для постановки переходу від концепції до плану дій необхідна сукупність головних цілей і основних способів їх досягнення в поєднанні з направленістю розвитку в певний період часу.
В схемі підсумовано ці значення та наведено приклади різних аспектів розробки поняття стратегії. Їх наявністю і пояснюється існування такої значної кількості концепцій розробки стратегії. Ці концепції не можна вважати такими, що виключають одна одну. Вони навпаки, взаємодоповнюються.
Рис.7.4 Перехід від концепції до плану розвитку
Як показують результати дослідження, організаційний блок вибору стратегічної альтернативи є досить складним і трудомістким, вимагає особливого дослідження в такій послідовності:
виявлення варіантів стратегічних альтернатив;
нормування індикаторів у вигляді стратегічних альтернатив;
вибір оптимальної стратегічної альтернативи відносно доступних ресурсів та можливості змін.
Взаємозв'язок параметрів для кожної стратегічної альтернативи показан схематично на рис.7.5. Сукупність розглянутих параметрів у їх взаємозв'язку дає можливість отримати характеристику кожної стратегічної альтернативи в залежності від напрямку їх зміни.
Рис. 7.5 Схема основних параметрів стратегічних
альтернатив
Можна розглядати наступні стратегічні альтернативи:
поліпшення свого фінансового становища за рахунок зменшення собівартості продукції та збільшення прибутку;
збільшення обсягів випуску продукції за умов незмінності обсягів використання сировини та матеріалів;
за рахунок зменшення цін на продукцію успішно конкурувати з іншими підприємствами на ринках збуту;
зменшення нормативного обсягу обігових коштів, які необхідні підприємству для нормального функціонування.
Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством.