Обнажение души

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Сам Майкл Делл и другие руководители также настаивают на том, что их прямая бизнес-модель - «сделано по заказу». Она позволяет выводить на рынок высокотехнологичные продукты по низкой цене за счет упразднения среднего управленческого уровня и сокращения дорогих складских запасов и приносит пользу всем людям, делая эти технологии более доступными.

Эти и другие ценности Dell - стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,- были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источникам успеха компании.

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа-жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,- вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell.- Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой - они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые) результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению потребителей. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло без должной поддержки со стороны начальства.

«Мы поняли, что несколько переборщили с ментальностью типа тони или плыви»,- говорит Джордж.

Эти негативные аспекты культуры Dell оставались в тени, пока финансовые показатели и котировки компании обещали высокие доходы. Но как только рост замедлился, они вышли на свет. К своему разочарованию, Делл и Роллинз обнаружили также, что почти половина сотрудников готова перейти на другую работу за ту же зарплату. Даже самые успешные из них признали, что постоянный прессинг их утомил. «Я знала, что для меня единственно важной вещью были мои показатели. Но я поняла: если буду только и делать, что трясти денежное дерево, рано или поздно оно перестанет плодоносить,- говорит Эмми Рэтберн, старший менеджер по работе с клиентами в Остине, Техас.- "Душа Dell" дала мне возможность понять, что Dell не только постоянные продажи, продажи, продажи». Сегодня рост продаж не менее важен, чем раньше, но жизнь по уставу «Душа Dell» означает: продажи - не единственный показатель эффективности работы».