Прояснение деталей

Изменение культуры часто провоцируется влиятельным лидером, склонным к анализу. Таким человеком в Dell стал Кевин Роллинз. Отработав консультантом компании в начале 1990-х годов, в 1996 году он занял должность старшего вице-президента по стратегическим вопросам. В 2001 Роллинз стал президентом, а через некоторое время сменил на посту СЕО самого Майкла Делла, который остался председателем совета директоров. Они буквально бок о бок руководили компанией, занимая один кабинет, разгороженный знаменитой, всегда раздвинутой стеклянной перегородкой.

Для Роллинза не было новостью то, что ценности компании являются причиной ее триумфа или крушения. В 1997 году его путь инициатора перемен в Dell начался с внимательного прочтения нескольких книг. Сегодня Роллинз вспоминает книгу Брука Мэнвилла и Джосайа Обера A Company of Citizens: What the World's First Democracy Teaches Leaders about Creating Great Organizations. Он говорит, что особенное влияние на него оказала идея о работниках компании как гражданах меритократии. И хоть он прочитал дюжины томов по управлению, наиболее вдохновили его совсем другие книги. Все началось с книги Джозефа Эллиса Founding Brothers: The Revolutionary Generation, очень личностного исследования тесно переплетенных жизней отцов-основателей США - Бенджамина Франклина, Александра Гамильтона, Томаса Джефферсона и Джорджа Вашингтона.

«Я понял, что их способ мышления и то, о чем они думали, прекрасно совпадает с тем, о чем думал я,- говорит Роллинз,- с тем, что я хотел сделать с культурой Dell. Эти люди были подвижниками, лично жертвовали многим ради того, что они считали необходимым. Все они могли бы стать богачами, но мечтали сделать нечто, чего еще никто никогда не делал,- и они верили в свою мечту до мозга костей. Это вдохновляет».

Роллинз увидел много параллелей между созданием новой страны, новой нации и процессом изменений в молодой компании. Например, подвижничество, которое свойственно команде руководителей Dell: «Мы всегда старались создать что-то, чего не видели в других корпоративных моделях. Мы - иконоборцы. Мы знали, что наша модель - иная».

Однако, изучая культуру Dell, он смог четко определить лишь одну корпоративную ценность - стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,- говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы - этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?».

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача - не создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных элементов.

«Дело не в том, что наша культура не имела качеств, позволяющих достичь успеха в бизнесе: мы были ориентированы на эффективность, снижение затрат, организация была настроена на скорость, а не на политику,- вспоминает МакКиннон.- Мы просто пытались стать еще лучше. Кевин начал с возвращения к классическим вопросам: какой компанией мы хотим быть, к чему стремимся, как должна выглядеть новая культура победителей в Dell?»