4. Организация процессов труда руководителей

Возможность рационализации процессов труда руководи­телей нередко вызывает сомнение, и чаще всего это объяс­няется множеством изменяющихся задач, которые невозмож­но заранее предвидеть. Но тем не менее рационализация про­цессов труда руководителей возможна и необходима. Вопрос только в том, по каким направлениям она должна идти и в какой форме.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить следующие основные направления рационализации процессов труда руководителей:

•определение рационального содержания труда и выбор методов выполнения однородных процессов труда, операций, элементов;

•распределение рабочего времени на выполнение глав­ных функций;

• разработка типовых процедур подготовки и принятия ре­шений.

Остановимся на названных направлениях, более подроб­но.

Определение рационального содержания процессов труда

Без определения рационального содержания процессов труда невозможна рационализация их выполнения, поскольку прежде всего надо выявить виды выполняемых руководителем работ, входящие в них операции и элементы. Начинать эту работу надо с четкого установления цели и задачи руко­водимого коллектива (предприятия или структурного полраз­деления), за решение которых руководитель несет персональ­ную ответственность. При этом нужно разграничить внут­ренний и внешний аспекты работы руководителя.

Внутренний аспект связан с обеспечением эффективной работы коллектива, когда усилия руководителя направлены на решение таких задач, как организация труда, производст­ва и управления (комплексно и во всем объеме), формирова­ние рационального типа организационной структуры управ­ления, производственных и функциональных подразделений, подбор квалифицированных сотрудников, внедрение наибо­лее современных средств и методов контроля за проведени­ем намеченных мер. Здесь от руководителя исходит органи­зующее начало.

Внешний аспект работы руководителя состоит в формиро­вании и поддержании важных для предприятия или подраз­деления производственных и коммерческих связей, в ответ­ственности перед потребителями за своевременный и каче­ственный выпуск продукции. Внешняя сторона деятельнос­ти имеет для руководителей особую значимость, поскольку именно она в значительной степени создает репутацию пред­приятия. Особенно это важно в условиях рыночных отноше­ний. Раз потеряв репутацию, ее трудно восстановить в даль­нейшем, а следовательно, и трудно рассчитывать на деловые успехи.

По содержанию и характеру процессы труда руководите­ля очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их кон­кретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объек­та (предприятия, подразделения). Заметное влияние оказы­вают и методы управления. Так, с переходом от командно-административных к преимущественно экономическим ме­тодам, с расширением самоуправления возрастает доля орга­низационной работы, в частности работы по переходу на но­вые условия и дальнейшему совершенствованию рыночных отношений.

Организаторская работа руководителей сочетается с твор­ческой, направленной на поиск и выбор наиболее рациональ­ных управленческих решений. Как организатор, он ставит задачи перед коллективом, как специалист — определяет пути ее решения.

Административные функции руководителя связаны с ад­министративным воздействием на подчиненных исходя из действующих правовых норм. Переход к экономическим ме­тодам управления сужает эту сферу деятельности руководи­телей, поскольку административные методы воздействия на подчиненных уступают место экономическим, за исключе­нием тех случаев, когда руководитель сталкивается с прямым нарушением закона или когда необходимы только админис­тративные меры.

Воспитательные функции руководителя направлены на формирование в коллективе гражданских, морально-этичес­ких качеств, воспитание взаимной ответственности и сотруд­ничества, принципиальности, нетерпимости к недостаткам. Значительное место должно быть отведено поиску форм сти­мулирования творческой активности работников, направлен­ных на достижение целей, поставленных перед коллективом, и высокого уровня культуры труда в коллективе. Здесь осо­бое значение приобретают психологические аспекты взаи­моотношений руководителей и подчиненных.

В каждом из рассмотренных выше видов деятельности, столь различных по своему целевому назначению и содержа­нию, руководитель выполняет однородные виды работ:

• анализирует состояние дел, принимает решение по их совершенствованию;

•планирует работу коллектива, исходя из стоящих перед коллективом задач;

• определяет участие подчиненных в выполнении постав­ленных задач и меру ответственности каждого;

• контролирует ход работы;

•оценивает и стимулирует деятельность работников.

При определении содержания труда руководителей не­обходимо проанализировать содержание каждого вида дея­тельности, выделив самое главное. По терминологии, ис­пользуемой за рубежом, это означает: надо выделить "клю­чевые области" и входящие в них задачи. При этом целесообразно исходить из следующего критерия: руководитель должен оставлять за собой круг вопросов, нуждающихся в глубокой и всесторонней проработке. Лишь такой подход позволит сохранить и развить способность к творческой работе, решению перспективных задач, т. е. заниматься ра­ботами, которые, собственно, и делают руководителя ру­ководителем.

Однако прежде необходимо тщательно изучить, из чего складывается работа руководителя. Такое исследование прогрессивно мыслящий "руководитель может провести сам. На­иболее приемлемое средство для подобного анализа - так называемый рабочий дневник (форма его ведения дана и приложении 4). Ведение его позволяет определить, из каких элементов слагается работа руководителя, установить перио­дичность их выполнения, выявить эпизодические работы, как часто они случаются и каких затрат времени и средств требуют, а следовательно, решить, как лучше их упорядочить. Необходимо фиксировать все мелочи, из которых складыва­ется работа. Иначе не выяснишь все бесчисленные случаи, когда руководитель сам "крадет" у себя время и позволяет "красть" его другим.

Анализируя записи в дневнике, руководитель может сде­лать выводы по следующим вопросам:

1) обязательно ли весь контроль вплоть до самой послед­ней ступени осуществлять непосредственно ему самому или достаточно разработать детальный план контроля и методы его осуществления, выделив при этом вопросы, которые должен проверять руководитель;

2) целесообразны ли действия, осуществляемые при вы­полнении работ;

3) есть ли непроизводительные затраты и по каким причинам они возникают;

4) каковы затраты времени на чисто канцелярскую рабо­ту, возможно ли передать ее другому должностному лицу и что для этого надо сделать;

5) по каким элементам работы могут быть использованы более прогрессивные методы выполнения и рациональные средства канцелярской техники.

Иными словами, ведение дневника открывает широкое поле для рационализации процессов труда руководителя в соответствии с достижениями современной науки об орга­низации труда. Как уже отмечалось, главная роль здесь при­надлежит самому руководителю, но, безусловно, к проведе­нию этой работы целесообразно привлечь специалистов по организации труда для ответственных консультаций и разра­ботки необходимых рекомендаций.

Все рассмотренное выше относится к определению содер­жания процессов труда руководителей всех звеньев управле­ния. Но труд руководителей производственных подразделе­ний (начальников цехов, смен, участков, мастеров) имеет специфику: содержание их труда непосредственно связано с производством, а следовательно, в значительной мере опре­деляется характеристиками элементов производственного процесса на руководимых ими объектах — используемых ору­дий труда, сырья, выпускаемой продукции, специфики тех­нологических и трудовых процессов. Поэтому при характе­ристике содержания труда руководителей этого звена обыч­но выделяют следующие виды работ:

1) работы, связанные с оборудованием;

2) работы, связанные с технологией;

3) работа с кадрами;

4) организационная работа;

5) аналитическая работа с документами.

Это диктуется тем, что сложность и разнородность обору­дования, уровень постоянства технологий, номенклатура вы­пускаемой продукции, численность и профессионально-ква­лификационный состав рабочих оказывают влияние на объ­ем работ по руководству и на распределение времени на их выполнение.

Определив содержание процессов труда руководителей, необходимо выбрать наиболее рациональные, прогрессив­ные методы выполнения различных операций и элементов работы.

Независимо от того, какой из названных работ занят ру­ководитель, в ней немало однородных элементов: выслуши­вание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание бумаг, распределе­ние заданий, принятие решений, проведение совещаний и др. Это служит предпосылкой успеха организации и рацио­нализации работы руководителя. Как показывает опыт, эти элементы поддаются организации, рационализации и опре­деленной регламентации.

Методы выполнения однородных процессов труда, опе­раций, элементов были рассмотрены выше (см. 6.2). Руко­водствуясь изложенными там рекомендациями, руководи­тель может выбрать наиболее целесообразный и аффек­тивный метод, ориентируясь на такой, например, крите­рий, как экономия времени на выполнение тех или иных функций.

Укрупненная регламентация рабочего времени

Эффективность труда руководителя во многом зависит от того, как распределено рабочее время .на выполнение раз­личного рода работ. Те, кто не планирует свое рабочее время, не могут точно ответить, сколько времени у них уходит на выполнение внутренних и внешних аспектов работы, сколь­ко - на текущую и перспективную работу, не говоря уже о затратах времени на повседневно встречающиеся работы (диктовка, чтение поступающей почты), сколько и чем он загружен по каждому виду работ в отдельности. Часто руко­водители жалуются, что перегружены, задерживаются на ра­боте, а размышлять им и совсем некогда.

Обследования, проведенные на некоторых предприятиях Новосибирска, выявили в работе руководителей ряд недо­статков как следствие недооценки планирования рабочего времени. Один из них - недостаточная целенаправленность повседневной работы руководителя, распыление времени и внимания на мелкие, текущие дела. Не зря говорят: "текучка заела".

Из-за "текучки", устранения всякого рода "прорывов" ме­няются планы, отменяются деловые встречи, решения при­нимаются без серьезной подготовки, нередко ошибочные из-за недостаточной или второпях подготовленной информации.

Непродуманное распределение времени руководителями на различные виды работ дезорганизуют работу руководите­лей подразделений и служб, не позволяя им четко планиро­вать свое время, а псе это пагубно действует на подчинен­ных. Вместо целенаправленной компетентной работы в рам­ках поставленных перед ними задач они второпях выполняют мелкие поручения руководителя, и за умение делать это их в основном и ценят.

Недостаточно бережливо относятся к времени руководи­теля подчиненные, считая, что к нему можно идти по любо­му вопросу в любое время, рассчитывая при этом на спра­ведливое и объективное решение. Руководитель тем самым ставится в очень сложное положение: у него хронически не хватает времени на выполнение своих функций.

И, наконец, при анализе было выявлено, что продолжи­тельность рабочего дня и недели у руководителей, которые свой рабочий день не планируют, значительно выше уста­новленной.

Разнообразие работ руководителя по характеру и содер­жанию, необходимость своевременного и продуманного их выполнения, зависимость от многих непредвиденных обсто­ятельств требуют особого подхода к планированию и распре­делению рабочего времени. При этом должны учитываться синхронизация во времени выполнения различных работ ру­ководителями разных звеньев управления и координация их деятельности (руководителя предприятия, главного инжене­ра, заместителей руководителя предприятия, главных специ­алистов, руководителей производственных подразделений и функциональных отделов).

Укрупненно регламентировать распределение времени ру­ководителей на выполнение различных работ можно с помо­щью распорядка рабочего дня.

Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управле­ния). В последнем случае его целесообразно представить в виде своеобразной "гармонограммы", в которой не только устанавливается режим работы руководителей предприятия, но и отражается их взаимоувязка, касающаяся времени уча­стия отдельных руководителей в общих мероприятиях, со­гласованности проводимой ими работы (см. вкладку).

Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления [9].

Такая система дает ощутимый эффект. Она позволяет внести в работу по управлению производством плановое начало, экономит время не только директора и главных специалис­тов, но и работников всех звеньев управления и руководителей производств: начальников цехов, мастеров и т. д.

Иными словами, установление регламента в работе руко­водителей верхнего звена - одно из главных условий четкой работы всего аппарата управления на предприятии. При разработке распорядка рабочего дня необходимо учи­тывать (а следовательно, и изучить) периодичность выпол­нения отдельных видов работ: ежедневно, еженедельно, раз в месяц, квартал и т. д. Поскольку содержание работ по дням недели, по неделям внутри месяца и по месяцам внутри квар­тала неодинаково, разрабатывая распорядок, необходимо выбрать наиболее подходящий типовой период времени, ко­торый ляжет в основу распорядка. Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.

Типовая рабочая неделя — простейший тип распорядка ра­бочего дня. Ее достоинство — в простоте и краткости графи­ческого изображения. Однако при этом в распорядок не по­падают работы, повторяющиеся менее четырех раз в месяц, квартал и т. п. Типовой месяц в некоторой мере устраняет этот недостаток, так как все работы, выполняемые хотя бы один раз в месяц, находят отражение, но при этом затрудня­ется согласованность во времени работы различных руково­дителей.

Поэтому на некоторых предприятиях предпочитают при­менять распорядок рабочего дня, в основу которого положен типовой квартал. В течение квартала в основном повторяет­ся весь цикл работ руководителя. Некоторое увеличение объ­ема документов оправданно, поскольку достигается более полное отражение видов работ, облегчается согласованность работ руководителей разных звеньев управления.

Независимо от типа распорядка рабочего дня при его раз­работке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой.

1. В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. При распределении времени на выполнение этих работ необходимо учитывать изменение психологических возможностей в течение рабочего дня.

Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособ­ности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т. е. период врабатываемости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанными с текущими организационными решениями, мож­но отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер. Исключение составляют селек­торные совещания, да и то стоит подумать и, может быть, сло­мать эту традицию, перенеся их проведение на конец дня.

2. Особое время следует выделить для решения творчес­ких и перспективных вопросов (в области техники, техноло­гии, экономики), просмотра литературы. Эти часы руково­дитель должен спокойно работать без каких-либо "вторже­ний". Руководитель обычно сам выбирает подходящее для этого время с учетом названных выше психологических ре­комендаций и своих субъективных особенностей. Это время в распорядках нередко называют "личным временем", под­черкивая его определенную неприкосновенность.

3. Целесообразно предусмотреть чередование работ, раз­личных по характеру. ^Творческая, работа может сменяться ор­ганизационной или работой с документами/ Известно, что подобная перемена деятельности препятствует нарастанию утомления лучше, чем пассивный отдых. Практически про­должительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5— 2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода. Конечно, здесь не может быть стандартного подхода. В частности, при планировании работы мастеров рекомендует­ся, чтобы число перемен работы и течение часа не превыша­ло трех. Это связано с тем, что затраты времени на большин­ство постоянно повторяющихся работ мастера составляют 15-20 мин и редко превышают 1 ч. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасо­вой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высо­кого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.

4. В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда реша­ются вопросы, требующие участия нескольких руководите­лей (например, совещания, балансовые комиссии и т. п.). Работы, выполняемые одним руководителем, регламентиру­ются по времени более укрупненно.

5. В распорядке рабочего дня всех руководителей целесо­образно предусматривать резервное время. Этот резерв дол­жен быть тем больше, чем "больший удельный вес в бюджете руководителя занимают нерегулярные и плохо поддающиеся планированию работы.

6. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Например, определенные дни и часы по вопросам качества продукции, организации труда, техники и технологии и т. п. Такой порядок работы обеспе­чивает концентрацию служебных контактов, устраняет нео­жиданный вызов руководителя или непредусмотренные по­сещения по инициативе подчиненного (исключения могут быть для срочных вопросов).

7. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведе­ние совещаний, отведя для них определенные дни и часы.

Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться. В зависимости от содержания и условий трудовой деятель­ности он может быть более или менее детальным.

Наиболее детальным как по содержанию, так и по време­ни является распорядок низовых линейных руководителей (мастеров, начальников участков) [10].

Рассмотренные принципы разработки распорядка рабочего дня были реализованы на многих предприятиях и, в ча­стности, на предприятиях Новосибирска.

Как показал их опыт, введение распорядка рабочего дня позволяет:

сократить число часов переработки сверх установленной продолжительности рабочего дня;

улучшить соотношение затрат времени руководителей на решение вопросов оперативного и перспективного характе­ра;

сократить у подчиненных непроизводительные затраты времени (например, ожидание подписи документов и т. п.);

повысить надежность и достоверность предоставляемой руководителю информации.

Приведем для иллюстрации данные по Новосибирскому объединению "Оксид" (табл. 7).

Таблица 7.

Затраты времени на отдельные виды работ у начальников цехов Новосибирского объединения "Оксид"

Виды работ	Недельные затраты времени, ч		Процент изменения Увеличение + Уменьшение -
	До введения распорядка дня	После введения распорядка дня
1	2	3	4
Решение вопросов оперативного характера в цехе у руководителя завода (административно-организаторская работа)	30,7	23,2	-24,4
Решение перспективных вопросов (совершенствования техники и организации производства)	2,5	6,0	+140
Производственные совещания, заседания в цехе и у руководителей завода	22,5	10,25	-53,0
Прием по личным вопросам	4,2	2,0	-52,0
Итого	59,9	41,45

Разработка процедур принятия управленческих решений

Среди процессов труда руководителей всех рангов наибо­лее распространенным является процесс принятия решения.

Деятельность любого руководителя, по существу, связана с непрерывным поиском и принятием решений по тем или иным вопросам управления. Руководить - это, прежде всего, принимать решения, Решения различаются по функциональ­ной направленности (планирование, организация, контроль), по содержанию (организационные, технические, экономи­ческие, социальные), по уровню управления (предприятие, производственные подразделения, функциональные отделы и т. д.). В учебной литературе по теории управления виды решений и методы их разработки освещены достаточно по­дробно [11]. В данном учебном пособии принятие решений рассматривается лишь с позиции организации трудового процесса, т. е. процедуры выполнения процесса разработки и принятия решения.

Несмотря на разнообразие проблем, по которым прини­маются управленческие решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой ряд одно­типных действий (анализ ситуации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Отсюда возможность разработки типо­вой процедуры (алгоритма) принятии решений, придержи­ваясь которой, руководитель организует работу по подготов­ке любого решения, не упуская необходимых действий. Та­кого рода типовая процедура представлена в табл. 8. В осно­ву ее построения положена последовательность разработки оперативных управленческих решений, рекомендованная НИИ труда [12].

Таблица 8

Типовая процедура разработки и принятия управленческого решения

Этапы разработки	Содержание
1	2
I. Формулировка задачи	1. Установление причин возникновения ситуации 2. Выявление средств реализации решения 3. Установление цели решения (ликвидировать не­достаток, выбрать рациональную форму организа­ции труда и т.п.) 4. Установление ограничений при выборе решения 5. Определение критериев при выборе решения
II. Разработка вариан­тов решения (поиск решения)	1. Формулировка вариантов и их конкретизация 2. Поиск неординарных прогрессивных решений 3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений
III. Оценка вариантов решения м выбор оптимального	1. Выбор методов оценки эффективности решения 2. Оценка различных вариантов по ранее установ­ленным критериям
IV. Принятие решений	1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения (если есть необходимость) 2. Обсуждение решения 3. Утверждение решения
V. Реализация и конт­роль исполнения решений	1. Организация выполнения решения (задание, отв. исполнители, сроки и способы выполнения, формы: приказы, распоряжения, планы организа­ционно-технических мероприятий и т.п.) 2. Контроль за выполнением
VI. Оценка принятого решения	1. Проверка действия решения — позволяет руко­водителю выявить ошибки, допущенные при при­нятии решения и тем самым предотвратить их повторение 2. Корректировка решения (при необходимости)

Рассмотрим последовательно содержание работы по каж­дому этапу.

Формулировка задачи. Данный этап предусматри­вает полную и объективную опенку возникшей производст­венной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого. С этой целью надо выявить причину, вызвавшую ситуацию: а) ранее принятое решение было неэффективным; б) решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано); в) изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса на продукцию, новые требования к качеству продукции), и, следовательно, необ­ходима смена целей. Наиболее вероятны последние из на­званных причин в условиях перехода к рыночным отноше­ниям.

Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативен, заданий, использование оборудования и т. п.) и тщательном изучении внешних условий производства. Руководитель поручает под готовку такого рода информации соответствующим подраз­делениям или отдельным работникам.

Анализ причин и свою очередь позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть однозначными (заменить рабочего, повысить его квалификацию и т. п.), а могут требовать ком­плексной, разносторонней проработки (экономической, тех­нологической, психологической) и, следовательно, создания целевых творческих групп из работников различных функ­циональных подразделений.

При последующем выборе решения необхолимо учиты­вать ограничения, которыми в зависимости от вида реше­ния могут выступать границы тех или иных парамет­ров, показателей (например, финансовые ограничения, ог­раничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.).

Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, например, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п.

По результатам выполнения рассмотренного этапа струк­турным подразделениям или творческим группам выдается задание на поиск нужного решения.

Выработка возможных вариантов решения. Предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе. Теперь их нужно тщательно изучить и конкре­тизировать с учетом сформулированной цели, возможных срслств для его реализации и других условий. При выработке вариантов решений можно исходить из опыта своего и дру­гих предприятий, научных рекомендаций или искать совер­шенно новые, неординарные новаторские подходы. Нередко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продик­тованное инструкциями, законами, директивными распоря­жениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений. Распространенным типом решений являются также решения по аналогам. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуа­ций или набор стандартных рекомендаций. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения. Но такой путь не всегда самый эффективный.

Впервые возникающие задачи требуют творческого под­хода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы. При поиске возможных вариантов здесь стоит использовать методы инверсии, мозговой атаки и т.п.

Оценка вариантов управленческого реше­ния. Этот этап предусматривает выбор наиболее эффектив­ного варианта исходя из выбранных на первом этапе крите­риев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями.

Следует иметь в виду, что чем выше уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку сложнее связи, приходится учитывать большее число факторов или решать многоцеле­вую задачу. Поэтому в последнем случае кроме традицион­ных методов выбора следует применять специальные мате­матические методы.

Второй и третий этапы выполняются в основном специ­алистами соответствующих служб, но при достаточно актив­ном участии руководителя, особенно на третьем этапе.

Принятие решения. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в колле­гиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, принимает окончательное ре­шение и утверждает его. Руководитель несет ответственность за принятое решение.

Реализация и контроль исполнения реше­ния. Руководитель ясно должен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее распоряжение не принесет никакой поль­зы, если никто не проследит за его выполнением. Ответст­венным за выполнение определенных мер назначается лицо, которому делегированы данные полномочия и ответствен­ность (см. гл. 4). Важно контролировать не только оконча­тельные результаты, но и ход выполнения. Это позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь.

Оценка принятого решения. Это заключитель­ный и очень важный этап для руководителя как с позиций определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточ­ной степенью аналитичности и самокритичности, она поз­воляет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Здесь в полной мере применимо выражение "на ошибках учатся". Но важно подчеркнуть, чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру раз­работки и принятия решения.

Для упрощения практики принятия решений целесооб­разно систематизировать различные типы управленческих ре­шений применительно к руководителям разного уровня, ха­рактеру решаемых вопросов, с учетом отраслевых особенно­стей. На этой основе, руководствуясь типовой процедурой, можно разработать типовые процедуры решения для опреде­ленного класса задач, связанных с оперативным управлени­ем, и по другим функциям управления.

Что касается форм и способов регламентации организа­ции трудовых процессов руководителей, их главная осо­бенность состоит в том, что значительная и даже большая часть этой работы относится к самоорганизации и само­регламентации и требует от руководителя творческого под­хода при выборе методов работы и распределении време­ни. Желательно воспользоваться при этом рекомендация­ми и помощью специалистов по организации труда своего предприятия, консультациями специальных центров НОТ и т. п.

Большое значение в рационализации труда имеют также рекомендации по технике личной работы. В отличие от орга­низации труда здесь большая эффективность достигается не за счет методов и приемов организации, а за счет правиль­ной техники работы. Специалисты в этой области выделяют следующие разделы: техника организации времени, техника выполнения операций, управленческие машины, используе­мые индивидуально в личной работе, техника литературной работы, техника выступлений и др. Заслуживают внимания работы отечественных и зарубежных авторов и фирм, в которых рассматриваются вопросы, относящиеся к средствам личной оргтехники, техники учета рабочего времени, различ­ным видам картотек, технике письма и т. п. [3]. Большой интерес в этом отношении представляет "Тайм Менеджер" как индивидуальный инструмент, помогающий своими ре­комендациями: контролировать и оценивать обстановку, не забывать о важных делах, добиваться намеченных результа­тов, эффективно использовать свое рабочее время, повышать свой творческий потенциал и улучшать другие стороны дея­тельности [14].

Проверьте себя, как вы владеете материалом

Задание I. К какой группе и классу по функциональ­но-технологическому признаку относятся следующие опера­ции: контроль за выполнением задания; разработка новых конструкций изделия; расчет норм времени на новое изде­лие; учет отработанного времени (табельный учет); проведе­ние совещания; служебный телефонный разговор; выписка бухгалтерских счетов; проведение технических (экономичес­ких) расчетов по определенной методике; посещение руко­водителем цехов; оценка деятельности подчиненного; ана­лиз показателей деятельности; разработка технологии изго­товления изделий; ознакомление с новыми инструкциями, методиками; разработка перспективных планов деятельнос­ти предприятия (организации).

Задание 2. Какую форму технологической регламен­тации процессов труда по управлению целесообразно при­менить в случаях:

1) выполнения сложного управленческого процесса, тре­бующего контроля результатов по каждой операции и пред­лагающего возможность многовариантного его выполнения с применением различных информационных и технических средств;

2) автоматизированного выполнения широкого набора управленческих задач и расчетных операций на оборудован­ных персональными ЭВМ рабочих местах (АРМ) экономис­тов, бухгалтеров; 3) выполнения типичных, циклически повторяющихся видов работ, когда надо четко установить: цель работы, со­став, последовательность и исполнителей входящих п про­цесс операции, разрабатываемый конечный документ, остав­ляя при этом выбор методов выполнения операций самому исполнителю.