3. Процедура оптимизации численности персонала в компании general electric (introspekt)

3.1. Принципы и стадии процедуры Introspekt

Introspekt в буквальном смысле означает "загляни в себя", самоанализ. Эта процедура в окончательном виде была разработана сотрудниками консультационной службы управления производством компании General Electric в 1975 году.

Было проведено 325 исследований, охвативших 75 филиалов General Electric и ряд других крупных компаний, таких как General Motors и IBM. Общий эффект в результате проведения таких процедур составил 115 млн. долларов США.

Основное преимущество этого метода - универсальность: применим для крупных и мелких предприятий различных типов организационных структур (функциональных, дивизиональных, линейных) и не зависит от отраслевой направленности фирм.

Основные принципы процедуры Introspekt:

1) предполагается, что руководители всех рангов получают заработную плату за функции руководства, под которыми понимается деятельность, связанная с контактами с подчиненными. На эту деятельность, чтобы окупать свою заработную плату, руководитель должен тратить не менее 65% рабочего времени. Остальное время должно уходить на выполнение вторичных функций: организацию работ; планирование; анализ финансового состояния; ведение документации и пр.;

2) для того, чтобы окупать свою заработную плату, руководитель должен иметь в подчинении такое количество людей, чтобы управление ими занимало все время, отведенное на руководство. Причем руководитель обязан уделять время каждому подчиненному;

3) количество звеньев в аппарате управления должно быть минимально необходимым;

4) исполнители должны заниматься ограниченным числом задач, соответствующих их должностным обязанностям и основным функциям подразделений, в которых они работают;

5) недопустимо дублирование функций различными подразделениями аппарата управления.

На базе этих принципов была разработана процедура Introspekt, состоящая из нескольких стадий.

Организация группы Introspekt

Цели проведения процедуры Introspekt определяет директор - распорядитель фирмы заказчика, обычно это связано с крупной перестройкой фимы:

- смена руководства;

- уменьшение или увеличение масштабов деятельности;

- изменение профиля работы;

- изменение формы собственности.

Процедура Introspekt направлена на сокращение управленческого персонала, как правило, это middle и lower менеджеры. Опыт проведения таких процедур показывает, что численность данных работников можно с большой вероятностью сократить на 25-40%.

По времени процедура Introspekt занимает 14-18 недель. В ней участвуют директор-распорядитель - основной заказчик и контролирующий орган, два консультанта из консультационной фирмы General Electric, обладатели ноу-хау, два соконсультанта, сотрудники фирмы-заказчика, опытные, квалифицированные, авторитетные специалисты, знающие проблемы фирмы, обладающие аналитическими способностями, восприимчивостью к новому и умением обращаться с секретной информацией.

Кроме того от соконсультантов требуется, чтобы 25-30% своего рабочего времени они уделяли процедуре Introspekt. Желательно, чтобы соконсультанты подчинялись непосредственно президенту фирмы-заказчика.

Сбор информации

Для сбора информации используются анкетирование, интервьюирование.

Заполняются две анкеты. .

1. Аттестация должности. Заполняется всеми руководителями на своих подчиненных. В ней содержится информация о степени соответствия нижестоящего руководителя занимаемой должности, выполняемых им функциях, возможности по замене более достойным. На заполнение анкеты уходит 2-3 часа.

2. Организационный листок. Заполняется каждым руководителем на себя. Содержит информацию о структуре организации, которую он возглавляет, его подчиненности, а также распределение его рабочего времени в 5%-ном приращении рабочего дня.

Организационная карта Introspekt

На основе информации анкет "аттестация должности" и "организационный листок" разрабатывается организационная карта аппарата управления фирмы.

Организационная карта имеет не вертикальную, как обычная структура управления, а горизонтальную ориентацию, что позволяет оперативно изменить карту, не меняя всей ее структуры.

Под крышей "дома" приводятся общие сведения о подразделениях "дома". В левом углу записывается соотношение числа руководителей и числа подчиненных. В правом углу - затраты по оплате труда руководителей на 1 доллар затрат на оплату труда подчиненных.

Далее дается информация об уровнях управления и об отдельных структурных подразделениях ("комнатах").

Под потолком "комнаты" указывается индекс или шифр "комнаты". Далее следует фамилия руководителя. Под фамилией руководителя записывается название подразделения. Под названием указываются основные функции "комнаты".

На полу записывается годовой фонд заработной платы руководителя. Знак " *" означает, что эта заработная плата составляет 75% от заработной платы непосредственного начальника (на General Electric это предельная заработная плата руководителя подразделения).

Под заработной платой указывается:

в - руководитель работает хорошо и подходящей кандидатуры для замены нет;

р - руководитель работает неудовлетворительно и требует замены.

В правом верхнем углу стоит количество секретарей руководителя. В левом нижнем углу дробью указывается степень загруженности руководителя "комнаты": в числителе - фактическое количество подчиненных, в знаменателе - нормативное или желательное количество подчиненных.

В нижнем правом углу указывается дробь, в числителе которой – доля времени, затрачиваемого руководителем на основную функцию: руководство подчиненными, в знаменателе – доля времени на помощь другим подразделениям.

Пристройка:

1 столбец: количество руководителей;

2 столбец: количество секретарей;

3 столбец: количество исполнителей;

4 столбец: общая численность управленческих работников.

Подстрочник: итоговое количество персонала.