2.2 Разработка ассортиментной политики на основе операционного анализа

Организация планирует выпуск и реализацию продукции трех наименований: А, Б и В.

Рассчитайте и проанализируйте полученные результаты:

• составьте отчет о прибылях и убытках организации по методу калькулирования по переменным затратам;

• рассчитайте точку безубыточности организации;

• определите точку безубыточности и запас финансовой прочности для каждого вида продукции – А, Б и В;

• оцените разработанную ассортиментную политику организации и дайте рекомендации по ее улучшению;

• руководство организации, изучив внутренние резервы и проведя маркетинговые исследования, решило изменить структуру производства и реализации продукции;

• рассчитайте и проанализируйте изменение точки безубыточности и запаса финансовой прочности организации при новой структуре объема продаж;

• определите точку безубыточности и запас финансовой прочности по каждому виду изделия для новой структуры объема продаж;

• проанализируйте новое предложение по ассортиментной политике.

Исходные данные представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Исходные данные

Показатели	Вид продукции
	А	Б	В
Цена продаж, руб./шт.	600	500	400
Удельные переменные затраты, руб./шт.	400	250	300
Первоначальное предложение по объемам продаж, шт.	200	300	200
Постоянные затраты, руб.	136000
Новое предложение по объемам продаж, шт.	160	350	200

Решение:

Отчет о прибыли и убытках на основе калькулирования по переменным затратам представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Отчет о прибыли убытках

Показатели	Значение показателя, руб.
	А	Б	В	Сумма, руб.
Выручка-нетто от продаж S = P*Q Совокупные переменные затраты VC = AVC*Q	120 000 80 000	150 000 75 000	80 000 60 000	350 000 215 000
Валовая прибыль (CM = S - VC)	40 000	75 000	20 000	135 000
Постоянные затраты (FC)	на все изделия			136 000
Операционная прибыль (M = CM - FC)	на все изделия			-1 000

Отчет о прибыли и убытке организации и каждого вида изделия представлен в виде таблицы 2.11

Таблица 2.11 - Отчет о прибыли и убытке организации и каждого вида изделия

Показатели	Значение показателей в планируемом периоде
	Базовый вариант
	Изделие А		Изделие Б		Изделие В		Итого
	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке
Выручка-нетто от продаж	120	100	150	100	80	100	350	100
Совокупные переменные затраты	80	66,67	75	50	60	75	215	61,43
Валовая прибыль	40	33,33	75	50	20	25	135	38,57
Постоянные затраты	46,24	38,53	58,48	38,99	31,28	39,1	136	38,86
Операционная прибыль	(6,24)	(5,2)	16,52	11,01	(11,28)	(14,1)	(1)	(0,29)

Выручка-нетто от продаж = Цена продаж ∙Первоначальное предложение по объемам продаж

Совокупные переменные затраты =Удельные переменные затраты ∙ Первоначальное предложение по объемам продаж

Валовая прибыль = Выручка-нетто от продаж - Совокупные переменные затраты

Постоянные затраты не распределены по каждому виду изделия. Поэтому для их разграничения в качестве базы распределения выберем удельный вес выручки-нетто от продажи каждого изделия в общей сумме выручки.

Для изделия А удельная ставка = ; для изделия Б удельная ставка = , для изделия В удельная ставка = .

Тогда постоянные затраты для изделия А 0,34∙136 000 = 46 240 руб., для изделия Б 58 480 руб., для изделия В 31 280 руб.

Из таблицы 2.11 видно, что операционная прибыль по изделиям А и Б является отрицательной. Это происходит за счет того, что постоянные затраты при производстве этих изделий превышают валовую прибыль от их реализации. Прибыль от продаж изделия Б является положительной, однако ее недостаточно для того, чтобы итоговая операционная прибыль была положительной.

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для организации =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта А =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта Б =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта В =

Запас финансовой прочности организации = 350 000-348 718=1282 (0,37 %)

Запас финансовой прочности продукта А = 120 000 - 140 121,21=- 20 121, 21 (-16,8%)

Запас финансовой прочности продукта Б = 150 000 - 116 960 = 33 040 (22%)

Запас финансовой прочности продукта В = 80 000 - 125 120 =- 45 120 (-56,4%)

Сила воздействия операционного рычага = Валовая прибыль/Операционная прибыль

Анализ безубыточности ассортиментной политики для базового варианта представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Показатели анализа безубыточности ассортиментной политики

Показатели	Значение показателей в планируемом периоде
	Базовый вариант
	Изделие А	Изделие Б	Изделие В	Организация
Сила воздействия операционного рычага	-6,41	4,54	-1,77	-135
Выручка от продаж в точке безубыточности, тыс. руб.	140,12121	116, 960	125, 120	348,718
Пороговое количество продукции, шт.	234	234	313	х
Запас финансовой прочности
в абсолютном выражении, тыс. руб.	- 20,12121	33,040	-45,120	1,282
в относительном выражении, %	-16,8	22	-56,4	0,37

Для организации в целом в точке безубыточности выручка-нетто от продаж составляет 348,718 тыс. руб., что меньше, чем выручка, которую организация имеет при базовом варианте.

Подводя итог можно сказать, что данная ассортиментная политика обладает рядом недостатков, которые не позволяют получать достаточную прибыль от продаж.

Организация обладает низким запасом финансовой прочности, так же, как и продукты, за исключением значения показателя запаса финансовой прочности для продукта Б. Дальнейшее производство продуктов А и В будет приносить организации убытки. В связи с этим организации необходимо пересмотреть ассортиментную политику. В качестве рекомендаций можно предложить наращивания производства продукта Б, провести анализ рынка сбыта по продукту А и отказаться от производства продукта В.

Поэтому необходимо рассмотреть новое предложение руководства организации, таблица 2.13.

Таблица 2.13 - Предложение руководства организации

Показатели	Значение показателей в планируемом периоде
	Новый вариант
	Изделие А		Изделие Б		Изделие В		Итого
	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке
Выручка-нетто от продаж	96	100	175	100	80	100	351	100
Совокупные переменные затраты	64	66,67	87,5	50	60	75	211,5	60,26
Валовая прибыль	32	33,33	87,5	50	20	25	139,5	39,74
Постоянные затраты	36,72	38,25	68	38,86	31,28	39,1	136	38,75
Операционная прибыль	(4,72)	(4,92)	19,5	11,14	(11,28)	(14,1)	3,5	0,99

Постоянные затраты не распределены по каждому виду изделия. Поэтому для их разграничения в качестве базы распределения выберем удельный вес выручки-нетто от продажи каждого изделия в общей сумме выручки.

Для изделия А удельная ставка = ; для изделия Б удельная ставка = , для изделия В удельная ставка = .

Тогда постоянные затраты для изделия А 0,27∙136 000 = 36 720 руб., для изделия Б 68 000 руб., для изделия В 31 280 руб.

По данным 2.13 таблицы видно, что произошло увеличение операционной прибыли по всем продуктам, кроме продукта В. Для изделий А уменьшились постоянные затраты за счет снижения объема производства, для продукта Б затраты увеличились незначительно.

Результаты анализ безубыточности в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Анализ безубыточности для нового варианта

Показатели	Значение показателей в планируемом периоде
	Новый вариант
	Изделие А	Изделие Б	Изделие В	Организация
Сила воздействия операционного рычага	-6,78	4,49	1,77	39,86
Выручка от продаж в точке безубыточности, тыс. руб.	111,27273	136	125,12	340
Пороговое количество продукции, шт.	186	272	313	х
Запас финансовой прочности
в абсолютном выражении, тыс. руб.	- 15,272 73	39	- 45,12	11
в относительном выражении, %	-15,9	22,29	-56,4	3,14

Сила воздействия операционного рычага = Валовая прибыль/Операционная прибыль

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для организации =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта А =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта Б =

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности для продукта В =

Запас финансовой прочности организации = 351 000- 340 000=11 000 (3,14%)

Запас финансовой прочности продукта А = 96 000 – 111 272,73=- 15 272, 73 (-15,9%)

Запас финансовой прочности продукта Б = 175 000 – 136 000 = 39 000 (22,29%)

Запас финансовой прочности продукта В = 80 000 - 125 120 =- 45 120 (-56,4%)

Подводя итог можно сказать, что при новом предложении по ассортиментной политики организация выходит из кризиса, об этом свидетельствует показатель СВОР, который является положительным.

В точке безубыточности организации выручка-нетто равна 340 тыс. руб., что меньше, чем по сравнению с базовым вариантом 348, 718 тыс. руб.

Также значительно увеличился ЗФП организации и продукции А и Б. Поэтому увеличение объема продаж продукта Б и сокращение объема продаж продукта смогло вывести организацию из кризиса.

В данном случае руководству необходимо принять выдвинутое предложение.

Заключение

• В ходе выполнения расчетного задания была достигнута основная его цель. Также были достигнуты следующие задачи: проанализированы внутренние бизнес-процессы организации; построена система показателей на основе стратегической карты; описана процедура внедрения контроллинга; разработана система бюджетирования организации.

При анализе внутренних бизнес-процессов были изучены организационная структура предприятия, функции подразделений, рассмотрены существующие системы планирования.

При построении стратегической карты были определены ключевые факторы успеха, выделены ключевые аспекты деятельности и сформулированы стратегические цели по выделенным аспектам, составлена система сбалансированных показателей, которая позволила оценить работу предприятия по выделенным аспектам деятельности.

В результате этого были выделены центры финансовой ответственности, определена взаимосвязь бизнес-процессов предприятия и выделенных центров ответственности.

В итоге была предложена система бюджетирования, в рамках которой предполагается составление финансовых и операционных бюджетов. Была установлена взаимосвязь между этими бюджетами, позволяющая составить общий управленческий бюджет.

В процессе исследования использовались методы наблюдения, комплексного экономического, сравнительного и графического анализа, проведен мониторинг материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, Интернет ресурсов, материалов маркетинговых компаний и другие источники.

Список использованных источников

1. Журнал «officemart» Статья «Должностная инструкция главного инженера». [Электронная версия] / http://afga.ru.

2. Журнал «officemart» Статья «Должностная инструкция начальника производства». [Электронная версия] / http://www.hr-portal.ru.

3. Данилочкина, С.В. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст]/Данилочкина С.В. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. – 279с.

5. Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе [Текст]/Оленев Н.И. –М.: Финансы и статистика, 2009.-256 с.

6. Лапыгин, Д. Ю. Стратегический менеджмент [Электронная версия] / http://www.litres.ru – 2010.

7. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигнуть результатов, сохраняя целостность [Текст] / Х. Рамперсад. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 352 с.

8. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент [Текст]/Крылова Т.Б.- М.: Перспектива, 2010.-656 с.

9. Фольмут, Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я [Текст]/Фольмут Х.Й.-М.: Финансы и статистика, 2001.-288 с.

10. Horvath Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование [Текст] / Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269с.

Приложение А

Таблица А.1 – Основные функции подразделений организации

Подразделение	Численность	Кому подчиняется подразделение	Основные функции
Отдел кадров	2	Начальник отдела кадров	1. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководства. 2. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам. 3. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Бухгалтерия	3	Главный бухгалтер	1. Ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций. 2. Осуществляет прием, контроль первичной документации, составление отчетности. 3. Формирование финансовых расчетов с покупателями и поставщиками. 4. Производит начисление и перечисление налогов и сборов.
Служба маркетинга	10	Начальник отдела маркетинга	1. Определение потребностей и оценка возможностей Общества. 2. Анализ конкурентов. 3. Участие в организации и проведении мероприятий и акций, направленных на продвижение.
Производство и снабжение	30	Начальник отдела производства	1. Производство продукции. 2. Контроль производства продукции, проверка выполнения санитарных норм на производстве. 3. Прием, хранение и отпуск готовой продукции, сырья и материалов. 4. Отправляет готовую продукцию в адрес предприятия или сопровождает грузы в пути следования.

Приложение Б

Рисунок Б.1 – Карта стратегии

Приложение В

Рисунок В.1 – Взаимосвязь факторов и требований к контроллингу

Приложение Г

Таблица Г.1 – Система сбалансированных показателей ОАО «СМОЛКА»

Стратегическая цель	Показатель	Формула расчета	Целевые значения
Финансовая перспектива
Увеличение рентабельности	Рентабельность	Рентабельность = доход от продаж / издержки + полученные проценты	Увеличение на 4 % в год
Повышение доходов	Рост валовой прибыли	КВП = ВП/В, где КВП – коэффициент (норма) валовой прибыли; ВП – валовая прибыль анализируемого периода; В — выручка от продажи продукции	Повышение до 7,5 млн. в год
Перспектива потребителя
Увеличение доли рынка	Доля рынка	Доля рынка в стоимостном выражении = стоимость проданных фирмой товаров / общую стоимость проданных на данном рынке товаров	Увеличение на 3% за год
Большая степень доверия со стороны потребителей к услугам	Число жалоб от потребителей	где Ооb – количество обоснованных жалоб, поступивших от потребителей за определенный период; О – общее количество жалоб	Сокращение минимум на 30% в год
Рост удовлетворенности потребителей качеством оказ. услуг	Степень удовлетворен-ности потребителей	где ∑ k – сумма оценок, данных потребителями на вопросы о качестве работы фитнес – центра; N – количество потребителей	Минимум 85% за 2 года
Перспектива внутренних процессов
Повышение уровня удовлетворен-ности сотрудников	Индекс удовлетворен-ности персонала	, где N-количество сотрудников; a,b,c,d,e,f,g – факторы	Повысить на 25% за 3 года
Снижение текучести кадров	Коэффициент текучести кадров	(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года)* 100%	Уменьшение на 20 % за 3 года
Разработка новых видов услуг	Процент продаж новых товаров и услуг	Рассчитывается в установленном процентном отношении от текущего или прогнозируемого объема выручки	Увеличение на 5% в год
Перспектива знаний и обучения
Повышение производительности труда	Производительность труда	Производительность труда = результат / издержки на персонал	Повышение на 10 % за год
Повышение квалификации сотрудников	Эффективность обучения сотрудников	, где К1 – количество работников, обучение которых оценено как результативное;З –затраты на обучение в год	Повышение на 30% за 3 года

Приложение Д