10.5. Современные тенденции организации управления пхс

С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются управленческий аппарат, число уровней управ­ления, усложняются коммуникации и т.п. Налицо Парадокс: сложные системы управления (согласно закону необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы производственно-хозяйственная система эффектив­но работала, нужна гибкая (адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и восприятия людьми.

Эволюция организационных структур от простейшей (ли­нейной) до сложных матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности ПХС, усложне­ние, разнообразие и динамизм внешней среды.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако появились и новые тенденции.

• Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от узких специализированных функций к мно­гоаспектным.

• Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют децентрализация и компьютеризация процесса управления, создание многоканальных коммуникационных сетей.

• В высокоразвитых социальных системах, адекватно ре­агирующих на изменение окружения, наблюдается тен­денция ослабления иерархических структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все боль­шее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности.

• Как следствие указанных выше процессов изменился ди­апазон управления. Количество сотрудников, находящих­ся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7-10 человек, по А. Файолю, до 18—20 в настоящее время.

• Наблюдается процесс деиерархизации структур. По мас­штабу деиерархизации различаются:

• ослабленная иерархия, иерархические структуры сохра­няются, но между первым и вторым уровнями прак­тикуется консультативный стиль управления или со­здаются возможности для расширения горизон­тальных связей и координации;

• пунктуальная деиерархизации: иерархические структу­ры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция приня­тия решений;

• деиерархизация, или адхократия: практически Отсут­ствуют иерархические структуры и функции управле­ния реализуются временными группами.

Общие законы и принципы организации, опыт построения и функционирования, различных по характеру ПСХ позволи­ли сформулировать ряд основных принципов формирования их организационных структур.

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организа­ции при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по при­нятию оперативных решений.

Централизация — это-концентрация (объем) власти и от­ветственности на верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и децентрализованного управ­ления являются:

• количество и характер решений, принимаемых на раз­личных уровнях управления;

• значимость решений — распорядительство объемом ресурсов, необходимых для реализации решения;

• последствия реализации решений, затрагивающие орга­низацию в целом, отдельные сферы деятельности, про­цессы и операции;

• уровень внешнего контроля и самоконтроля;

• ориентация контроля на результат или процесс.

К факторам, содействующим централизации, относятся:

• концентрация;

• уровень структуризации (стандартизация, формализа­ция, унификация) производственных и управленческих процессов;

• зависимость от других ПХС (постороннее влияние);

• низкий уровень зрелости коллектива;

• чрезвычайные ситуации (кризисные условия).

Децентрализация — это передача прав, полномочий и от­ветственности на нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией. Она обусловливается таки­ми факторами, как:

• объем и разнообразие выпускаемой продукции;

• информационная технология;

• технологическая динамика;

• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;

• разнообразие спроса;

• зрелость коллектива;

• географическая разобщенность.

Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).

3. Специализация подразделений и работников на выполне­нии функций управления и содержательно (технологически) од­нородных видов работ, персонифицированная ответственность.

Таблица 10

Принципы делегирования

Принципы	Характеристика
Согласованность	Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности. Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность	Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. \ Конфетная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния	Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация	Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

Управленческий процесс сложен и Многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.

Указанные принципы реализуются через:

• формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;

• оптимальное разделение труда между органами управле­ния;

• формирование структурных единиц;

• приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).

В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.

Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:

• соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;

• согласование поля решений и доступной информацион­ной базы;

• способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;

• соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;

• формирование целеориентированной самоорганизации.

Известно, что организации различаются по многим кри­териям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к по­строению управленческих структур. Подходы эти различны в Организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненно­го цикла, имеющих разный уровень разделения и специализа­ции труда, его кооперирования и автоматизации, иерархиче­ских и «плоских» и т. д.

Важно обращать внимание на сопряжение структуры управ­ления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие за­дачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функцио­нальное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.

На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структу­ры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существо­вания ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.

При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуаций), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

К современным организационным структурам предъявля­ются три главных требования:

1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;

2) регулярное обновление;

3) профилактика «окостенения» структур.

Эти требования определяют три «столпа», на которых должна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек (рис. 26).

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне Согласованной основной организационной формы, направленной на развитие и поддержание широких и долгосрочных ценностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функция, география).

В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрасно». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптивность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффективностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измерителей, позволяющая ориентировать малые группы на результативную деятельность.

Главной характеристикой ломки привычек является нацеленность ПХС на постоянную реализацию, готовность:

• регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;

• перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;

• привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;

• при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.

Регулярная реорганизация — этот способ преодоления трудностей без создания громоздких постоянных комиссий. Однако следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в организационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС требует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решениях может оказаться эффективнее немедленного принятия нового решения

Устойчивость

Предприимчивость

Ломка привычек

(переключение

внимания)

Предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости

«Заговорщики» и прочие группы решения проблем

Системы показателей, ориентированные на предприимчивость и эффективность

Регулярная реорганизация

Главные точки приложения

Экспериментальные структурные единицы

Сосредоточение систем в одном измерении

Простая базовая форма

Доминирующие ценности (цели высшего порядка)

Минимизирующие

или упрощающие воздействия

Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры

Вопросы и задания для повторения

1. Раскройте организационную структуру ПХС: понятие; формирующие компоненты, уровни, связи.

2. Каковы сущность и содержание понятий «бюрократия», «адхократия», «диапазон управления», «глубина разделения функций»?

3. Раскройте содержание организационной функции менеджеров нижнего, среднего и верхнего уровней.

4. Укажите принципы формирования организационных структур.

5. Какие внешние характеристики управления отражаются в его организационной структуре? -

6. Перечислите организационные принципы А. Файоля.

7. Дайте характеристику основных принципов бюрократии.

8. Представьте матрицу бюрократий по признаку концентрации власти и структуризации деятельности.

9. Опишите сущность и приведите примеры Практической реализации теории Гласиер.

10. Опишите сущность и приведите примеры практической реализации теории организационного потенциала.

11. Укажите признаки, основные достоинства и недостатки централизации и децентрализации.

12. Какие факторы содействуют централизации и децентрализации?

Практические задачи

№ 1

Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней прохождение информации при принятии управленческих решений и ПХС с централизованным и децентрализованным управлением.

№2

Представьте вуз, в котором Вы обучаетесь, в виде организации по Г. Минцбергу (Г. Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации»), выделив пять основных частей. Подумайте, к какому блоку относятся библиотека, столовая, методический отдел и т. д. Обоснуйте свое решение.

Стратегическая вершина

Административное звено

Техноструктура

Вспомогательный персонал

Операционное ядро

Пять частей организации по Г. Минцбергу

№ 3

Проанализируйте принципы формирования организационных структур управления, выделяемые различными авторами, и заполните таблицу.

Принципы формирования организационных структур управления

№	Авторы	Принципы формирования ОСУ

На этой основе выделите «общие принципы» и авторские предложения. Подумайте, с чем связано такое оригинальное видение отдельных авторов.

№4

Изучите ситуацию.

Проблемы ОАО «Хлебозавод № 3»

Предприятие пищевой промышленности ОАО «Хлебозавод № 3» занимается производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитерских изделий. Продукция фирмы реализуется через оптовые поставки в другие регионы, в магазины города и в собственный магазин. Организационная структура предприятия представлена на рисунке.

Генеральный директор

Начальник службы административного управления

Начальник отдела кадров

Директор по производству

Директор по финансам

Коммерческий директор

Начальник основных цехов

Начальник планово-финансового отдела

Начальник отдела маркетинга

Заведующий канцелярией

Заведующий производственной лабораторией

Начальник отдела сбыта

Главный бухгалтер

Начальник юридической службы

Начальник службы технической эксплуатации оборудования

Начальник службы качества

Начальник службы охраны

Начальник отдела материального снабжения

Начальник информационно -вычислительного отдела

Начальник строительного участка

На данном сегменте рынка в настоящее время работают 1 около 30 фирм: как крупные хлебозаводы, так и небольшие 1 частные предприятия.

Примерно год назад ОАО «Хлебозавод №3» начал испытывать трудности с реализацией продукций. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, т.к." он был мало известен в городе.

За последние четыре месяца положение предприятия резко ухудшилось: усилилась конкуренция; подорожали перевозки; увеличилась задержка оплаты за поставленную'; продукцию; участились сбои при доставке продукции в ма­газины; увеличилась невыборка ассортимента.

И, как следствие этих факторов: не было заключено ни од­ного договора с новым магазином; не было оформлено ни одного крупного оптового заказа; было расторгнуто несколько договоров с прежними заказчиками.

Выполните следующие задания:

1. Определите точки напряжения (проблемы), обусловленные структурными факторами.

2. Укажите естественные противоречия в работе отделов пред­приятия.

3. На основе предложенной организационной структуры управ­ления разработайте производственную структуру предприятия.

4. Разработайте предложения по совершенствованию организа­ционной структуры предприятия и обоснуйте их.

Тесты

№1

К какому типу руководителей относится начальник цеха под­готовки производства?

1. Линейный.

2. Функциональный.

№2

Выделите структурный принцип А. Файоля.

1. Единство цели и руководства.

2. Стабильность.

3. Справедливость.

№ 3

Какие компоненты относятся к формирующим организацион­ную структуру?

1. Уровни иерархии.

2. Ресурсы.

3. Цели.

№4

Какие тенденции по развитию организационных систем харак­терны для современных условий с точки зрения И. Ансоффа?

1. Структурная оптимизация.

2. Множественность организационных структур.

3. Унификация структуры для всех элементов и уровней ПХС.

4. Оптимизация организационного потенциала.

№5

Укажите принципы делегирования полномочий, компетенции и ответственности.

1. Социализация персонала.

2. Согласованность заданий, уровня компетенции и ответствен­ности.

3. Субсидиаризация.

№6

Какие подсистемы выделяются в каждой организационной системе в соответствии с теорией Гласиер?

1. Законодательная.

2. Исполнительная.

3. Избирательная.

4. Функциональная.

№7

Укажите тенденции, которые не характерны для современной организации управления ПХС.

1. Уменьшение диапазона управления.

2. Реализация принципа самоорганизации.

3. Деиерархизация.

4. Увеличение иерархических уровней.

№8

Укажите требования, предъявляемые к современным органи­зационным структурам.

1. Перманентная реорганизация.

2. Эффективность с точки зрения бизнеса: «все хорошо, что хо­рошо для данного бизнеса».

3. Профилактика «окостенения» структур.

Тема 8

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Лекция 11 . МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ