56. Лидерство.
Лидер-лицо в какой-либо группе, польз. большим, признанным авторитетом, облад влиянием, кот прояв как управляющие действия. Член группы, за кот она признает право принимать ответст решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторит. личность, реально играющая центр. роль в орг. совместной деят-ти и регулировании взаимоотношений в группе. Различают: формальное лидерство-процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности; нефор. лидерство-процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Лидерство — это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Лидерство — это явление, характерное в первую очередь для неформальных групп.
Нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не первое место. При этом его «выдвигают» другие люди, сам он может не прикладывать для этого никаких усилий. Лидера не назначают, лидером можно только стать, завоевав доверие и уважение сотрудников.
Лидерство — очень сложная ноша. Обычно члены формальной или неформальной группы скрыто требуют от лидера соответствия тем идеальным чертам, которые они ему приписывают. По этой причине малейшее несоответствие этим идеалам может стать причиной утраты лидерских позиций.
Ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют..
57. Самоменеджмент – самостоятельность и личное управление самим собой. Самоменеджмент руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Процесс постановки целей.
Руководитель должен иметь:широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;желание и способность сотрудничать;понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;способность идти на риск;способность принимать решения;готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.
1.Критерий участия исполнителей в управлении:авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
2.Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
3.Критерий преимущественной ориентации:слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;сильное управление – идеальный стиль.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
58. Стресс в жизни руководителя.
В управленческой деятельности существует большое количество стрессовых ситуаций. Основными из них являются:
•чрезмерная информационная нагрузка (руководитель обязан ежедневно переработать большое количество информации);
•высокая степень ответственности за конечный результат, за себя и за подчиненных;
•фактор недостатка времени (при большом объеме выполняемых функций и задач, времени на их реализацию отпускается мало);
•межличностные конфликты (руководителю приходится принимать непопулярные решения, не всем это нравится, возникает сопротивление);
•непонимание друзей (из-за невозможности вести привычный образ жизни);
•взаимодействие с вышестоящим руководством (требующим точного выполнения поставленных задач любой ценой в указанный срок);
•желание лично контролировать все процессы, вместо передачи полномочий заместителям (касается отдельной группы руководителей, испытывающих проблемы с доверием).
Практически для любого руководителя увольнение сотрудника – является стрессом. Гораздо приятнее премировать человека, нежели лишать его средства содержания семьи. В случае увольнения самого руководителя вышестоящей структурой трудоустроиться заново очень непросто. Ведь управленческих мест не так много. Если пост освобождается, то на замещение вакансии объявляется конкурс с высокими требованиями или сразу же приходит новое назначение свыше.
Имеется определенная категория руководителей, не желающих тратить время на анализ стрессовой ситуации и путей поиска выхода из нее. Такие руководители предпочитают использовать лекарства. Обратившись однажды за помощью к представителям классической медицины, воспользовавшись медицинским препаратом, они испытали облегчение. Положительный опыт остался в памяти. Даже когда особой потребности в приеме лекарств нет, его продолжают принимать.
Профессионально и быстро поможет преодолеть стресс психолог. Но не менее действенным способом является и общение с теми людьми, которым вы доверяете. Неплохим способом преодоления кризисных моментов является смена активности, правильный отдых, осознание и локализация собственных страхов, четкая организация времени.
Учитесь отделять дела важные и срочные. Сохраняйте философский взгляд на жизнь. Отмечайте приятные моменты жизни. Бережно относитесь к себе и своему окружению. Тогда стрессы не смогут глубоко задеть вас, негативно повлияв на здоровье и профессиональную деятельность.
59. Конфликтность в менеджменте. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сто¬ронами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаи¬вает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.
Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются из¬бегать или немедленно разрешать, если он возникает.
Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности органи¬за¬ции, дисфункциональный – к снижению личной удовлет¬воренности, группового сотрудничества и эффективности органи¬зации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.
Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен кон¬фликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу.
Конфликт между личностью и группой происходит, если кто-то нару¬шает нормы поведения, установленные группой.
Межгрупповой конфликт. Между группами также могут воз¬никать конф¬ликты.
Причинами конфликта в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, раз¬личия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.
Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управ¬ле¬ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт.
В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интег¬рации, такие, как управлен¬ческая иерархия, службы, осуществляю¬щие связь между функциями, межфункциональные группы, целе¬вые группы и межподразде¬лен¬ческие совещания.
Принуждение – попытки заставить принять спою точку зрения любой це¬ной. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрес¬сив¬но, и для влияния на других использует власть. Компромисс характеризуется частичным принятием точки зре¬ния дру¬гой стороны. Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готов¬ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи¬ны конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
60. Методы выхода из конфликта.
Прямые – меры идущие от руководства: 1. приглашение на беседу конфликтующих сторон 2. Вынесение разбора конфликта на коллектив 3. Физическое разведение конфликтующих 4. Система материального наказания 5. Санкции – меры админ. наказания.
Косвенные – основаны на одном принципе выхода отрицательных эмоций: 1. проведение беседы с глазу на глаз 2. общее собрание 3. совместные мероприятия 4. мальчишники девичники.
существует 5 способов выхода из конфликтных ситуаций:
Соперничество – действия направлены на открытую борьбу.
Сотрудничество – решение, полностью удовлетворяющее обе стороны, самый продуктивный способ.
Компромисс – поиск средних решений.
Приспособление - сглаживания разногласий даже в ущерб своим интересам.
Избегание – уход от конфликта.
61. Причины конфликтов
Конфликт от латинского означает "столкновение"в основе которого лежит противоречие.
Причины их возникновения условно можно разделить на три группы:причины, порожденные трудовым процессом;причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.
Причины конфликта, порожденные в трудовом процессе, вызываются факторами, препятствующими достижению людьми главной цели трудовой деятельности - получению запланированных результатов.К числу таких факторов можно отнести:непосредственно технологический процесс, в течение которого деятельность одного из работников влияет на эффективность деятельности другого;ненадлежащее выполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе "руководство - подчинение".
Основными причинами возникновения конфликтов, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, являются:взаимосвязь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого; не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями;функциональные нарушения в системе "руководство - подчинение", являющиеся барьером для достижения личных целей как руководителей, так и подчиненных.
Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения.
Существуют также межличностные конфликты, ярким примером которых являются симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости.
Нельзя обойти и причины конфликтов, берущих свое начало в личностном своеобразии членов коллектива: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, некоммуникабельность, скрытность, низкий уровень самоуважения, агрессивность и т. д.
64. Оценка эффективности управления.Анализ эффективности управления компанией – задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. “управленческий аудит”). Другой распространенный случай – принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку “должной добросовестности”компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.
Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, “подгоняя” под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.
И, наконец, случай достаточно экзотический для России, но довольно распространенный на Западе – оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.