Достоинства и недостатки межфункциональных структур

Специальная литература по этой теме изобилует списками, таблицами и анекдо­тичными описаниями достоинств и недостатков межфункциональных структур.¹² Хотя лишь немногие из этих материалов были эмпирически обоснованы, все же со временем списки достоинств и недостатков получили общее признание в каче­стве наиболее точных и полных.¹³ Те немногие эмпирические данные, которые действительно существуют, встречаются довольно редко и являются ограничен­ными по своим масштабам. При этом большинство достоинств обычно ассоции­руется с созданием горизонтальных коммуникационных связей, а большинство недостатков — с двойственностью или многосторонностью власти и влияния.

Основное достоинство межфункциональной формы заключается в том, что она увеличивает возможности организации обрабатывать информацию на гори­зонтальном уровне.¹⁴ В то же самое время межфункциональная структура позво­ляет сократить потребность в вертикальной коммуникации за счет создания са­мостоятельных групп, нацеленных на выполнение конкретных, ограниченных во времени проектов. Она улучшает обмен информацией между подразделениями и проектными группами, поскольку вынуждает менеджеров осуществлять контак­ты со всеми структурными единицами организации, на поддержку которых они должны рассчитывать при реализации проекта. Связанные с этим коммуникаци­онные выгоды, обеспечиваемые за счет использования матриц, заключаются в том, что увеличение числа контактов между подразделениями способствует рас­пространению информации по всей организации, что сокращает время принятия решений и осуществления ответных действий и позволяет организации легко и быстро адаптироваться к любой динамической ситуации.¹⁵

Улучшение потока информации и гибкости реагирования на ситуацию членов матричной группы позволяет быстро и эффективно изымать ресурсы из областей непродуктивного использования и направлять их на реализацию новых открыва­ющихся возможностей.¹⁶ Высокооплачиваемые специалисты и дорогостоящее оборудование могут безболезненно передаваться от одной проектной группы к другой.¹⁷ При этом знания и навыки, накопленные в функциональных подразде­лениях, не теряются, так как эти специалисты обычно сохраняют связи со своими функциональными сферами деятельности во время работы над различными про­ектами.¹⁸

Достоинства матричной структуры, связанные с осуществлением коммуника­ций и информационных потоков, приносят пользу и отдельным индивидуумам. В частности, некоторые авторы утверждают, что матрица должна позитивно вли­ять на мотивацию, удовлетворенность работой, лояльность и профессиональный рост, поскольку работающие в ней сотрудники имеют возможность участия в раз­личных проектах совместно с самыми разными специалистами своей организа­ции.¹⁹ При распространении идей, знаний и точек зрения тесные взаимоотноше­ния в группе способствуют повышению квалификации и расширению кругозора сотрудников, повышают их ответственность и вовлеченность в принятие реше­ний и предоставляют дополнительные возможности проявления их способно­стей.²⁰ Другие выгоды для индивидуумов подразумевают развитие межличностных и групповых навыков работы, способностей и принятию решений и осуще­ствлению планирования, а также ускорение карьерного роста.²¹

Последнее преимущество, обеспечиваемое матрицами, связано с ее техниче­ским превосходством.²² Улучшение обработки данных облегчает получение техни­ческой информации теми, кому она необходима, и способствует распространению и усвоению важнейших технических результатов проекта. Повышение гибкости позволяет организации быстро принимать технические решения, адаптироваться к изменяющимся техническим условиям и эффективно распределять ресурсы меж­ду проектами.²³ При использовании междисциплинарного подхода функциональ­ные знания и опыт сохраняются лучше, чем при использовании иных организаци­онных форм. Другими словами, проектные группы получают выгоду за счет того, что получают экономию, обеспечиваемую масштабом работ функциональных под­разделений, но при этом остаются достаточно малочисленными и ориентирован­ными на конкретные задачи для того, чтобы всегда быть готовыми к внедрению технических инноваций.²⁴ Наконец, матрица помогает воспитанию знающих, тех­нически подготовленных индивидуумов, которые в конечном итоге начинают уве­ренно действовать в рамках матричной структуры. В сочетании друг с другом все эти достоинства матриц способствуют повышению технического совершенства.²⁵

Недостатки межфункциональных структур являются столь же разнообразны­ми как и их достоинства. Однако при более близком рассмотрении оказывается, что многие из них являются следствиями двойного или многократного перекры­тия полномочий и тех же важнейших характеристик, которые обеспечивают пре­имущества данных структур. В традиционных структурах отчетливо прослежи­ваются два классических принципа организации: 1) «Мера предоставленной власти должна равняться мере ответственности» и 2) «Каждый подчиненный должен иметь одного начальника». Межфункциональные формы организации подразумевают нарушение обоих этих глубоко укоренившихся принципов, чем создают проблемы, как для организаций, так и для их сотрудников.²⁶ В частности, в матричной структуре полномочия и ответственность распределяются между функциональными менеджерами и руководителями проектов, что порождает не­ясность ситуации и конфликты, а также борьбу за ресурсы, технические решения, зарплаты, продвижение по службе и распределение персонала.²⁷

В некоторых исследованиях делалась попытка выявить источники внутриорганизационных конфликтов, порождаемых использованием матричных струк­тур.²⁸ Чаще всего конфликты, обусловленные борьбой за власть, возникают меж­ду функциональными менеджерами и руководителями проектов по поводу приоритета проектных работ, использования административных процедур, вы­бора между проведением технического усовершенствования и сохранением пре­жних характеристик, распределения трудовых ресурсов, оценок затрат, соблюде­ния плана-графика и персональных назначений. Исследование, проведенное Баркером и его коллегами, было посвящено определению степени интенсивности этих конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта.²⁹ Им удалось уста­новить, что три области наиболее интенсивных конфликтов (сроки, приоритеты и человеческие ресурсы) возникают вследствие проблем распределения полно­мочий между руководителями проектов и функциональными подразделениями. Таким образом, способ сокращения числа конфликтов заключается в более чет­ком определении полномочий и обязанностей в отношении проекта.

Конфликты могут также возникать и на индивидуальном уровне. Взаимодей­ствие людей с различной трудовой ориентацией (например проектной или целе­вой в противоположность функциональной или профессиональной), наличие различных профессиональных связей, неодинаковость временных горизонтов (краткосрочных и долгосрочных) и несходство базовых ценностей являются по­тенциальными причинами конфликтов.³⁰ В матричных структурах люди оказы­ваются работающими над разными проектами под началом разных руководи­телей. Такая ситуация порождает многообразные отношения подотчетности (ролевые конфликты), конфликтные и неоправданные ожидания (ролевая не­определенность) и чрезмерные требования (ролевая перегрузка).

Еще одна проблема в ролевых конфликтах может возникнуть в том случае, ког­да функциональные менеджеры ощущают снижение гарантий сохранения своих полномочий и сталкиваются с нарушениями своей независимости. Согласно Дэвису и Лоуренсу, когда функциональные менеджеры считают, что матричная органи­зация угрожает им потерей статуса, власти и возможности контролирования тра­диционно подотчетной области, то они относятся к ней крайне враждебно.³¹

Другим серьезным недостатком является высокая стоимость. Матричное управ­ление может оказаться весьма затратным как для организации, так и для индивиду­умов. Двойные полномочия требуют увеличения накладных расходов и исполь­зования дополнительного персонала, преимущественно административного.³² Матрицы порождают также издержки, связанные с ростом «инертности» организа­ции, что обусловлено проведением частых совещаний и заседаний, которые могут приводить к задержкам принятия решений и повышению затрат на обработку ин­формации.³³ Издержки, обусловленные полным или частичным неиспользованием материальных и человеческих ресурсов, так же; по-видимому, должны возрастать, как и затраты на дополнительную подготовку руководителей проектов и матриц, на мониторинг, контроль и координацию поведения людей и проектов в рамках мат­ричных структур.³⁴ Хотя надежные данные эмпирических исследований этой про­блемы встречаются редко, все же можно считать, что матрица действительно требу­ет больших организационных затрат по сравнению с традиционными структурами.

Создание матричных структур сопровождается также издержками для отдель­ных индивидуумов. Хотя эти издержки и их влияние на организацию с трудом под­даются количественному определению, ученые обычно считают, что индивидуумы платят определенную цену за работу в матричных структурах. В частности, дина­мический, неоднозначный характер власти в матрицах приводит к возникновению ролевой неопределенности, конфликтов и стрессов у руководителей проектов и функциональных подразделений, а также у их подчиненных.³⁵ Обычно считается, что в матричной организации индивидуумы будут проявлять больше личной ини­циативы в определении ролей, разрешении конфликтов, принятии на себя допол­нительных обязательств и принятии самостоятельных решений, но оборотной сто­роной такой свободы является повышенная вероятность стрессов. Если матричная структура не управляется надлежащим образом, то в ней могут возникнуть пробле­мы мотивации и удовлетворенности работников, негативно влияющие на качество рабочей обстановки и на производительность труда.³⁶ В табл. 1 кратко перечисле­ны достоинства и недостатки межфункциональных организаций.

При анализе этих достоинств и недостатков становится очевидной их взаимо­связанность. Например, выгоды, обеспечиваемые возросшими возможностями по обработке информации, порождают дополнительные затраты. Поэтому межфунк­циональные структуры должны использоваться с большой осторожностью. Од­нако при этом полезно анализировать те характеристики внешней среды, органи­зации, задачи или проекта и целевой или проектной группы, которые, по мнению многих специалистов в данной области, больше соответствуют межфункциональным структурам. Если такие структуры оказываются более эффективными в определенных условиях, то организация может прийти к выводу, что в данной ситуации достоинства перевешивают недостатки.