- •Структура организации и управление проектом
- •Факторы сил, действующих в современных условиях ведения бизнеса
- •Межфункциональные организационные формы
- •Характеристики межфункциональных форм
- •Достоинства и недостатки межфункциональных структур
- •Факторы, облегчающие использование межфункциональных структур при работе над проектами
- •Характеристики организации
- •Характеристики проекта
- •Характеристики проектной команды
- •Эффективность проекта
- •Выводы и резюме
- •Примечания
Межфункциональные организационные формы
Во многих специальных книгах при обсуждении и описании межфункциональных форм организации используются разнообразные термины. В подобной литературе выражения матричное управление, проектное управление, матричная организация и проектная организация часто заменяют друг друга. Все эти термины относятся к определенному типу межфункциональной организации, поскольку неизбежно подразумевают объединение усилий людей из нескольких обычно самостоятельных функциональных подразделений для выполнения заданий либо на временной (проектные группы), либо на постоянной основе (матричная организация). Внимательный анализ литературы позволяет выявить некоторые общие характеристики организаций подобного типа. Давайте сначала познакомимся с этими характеристиками, а затем вернемся к нашему рабочему определению, чтобы совместно рассмотреть достоинства и недостатки этих форм организации, а также условия их наиболее эффективного использования.
Характеристики межфункциональных форм
Одна из наиболее общих характеристик межфункциональных форм организации компании заключается в создании смешанной структуры, в результате чего традиционная вертикальная иерархия «дополняется определенными типами поперечных, горизонтальных полномочий, влияний и коммуникаций».2 Как показано на рис. 1, вертикальная иерархия традиционно является функциональной, а горизонтальная составляющая обычно формируется из проектов, продуктовых направлений или же конкретных видов бизнеса или ориентации на отдельных потребителей. Наряду с этими двумя измерениями матричная форма межфункциональной структуры обычно имеет вторую общую особенность: двойную схему полномочий, ответственности и подотчетности, что нарушает традиционный принцип единоначалия.3 Действительно, эта особенность является ключевой характеристикой матричного управления. Кроме того, матричная структура «конструктивно объединяет программную ориентацию проектной группы с узкоспециальной ориентацией персонала функциональных подразделений в форме новых взаимоотношений, основанных на использовании синергии».4
Как видно из рис. 2, большинство авторов помещают матричные организации в центр континуума между организациями чисто функционального типа и организациями, ориентированными на выпуск товара.5 На функциональном участке этого континуума располагается традиционная иерархическая структура, разделенная на самостоятельные функциональные подразделения, например, маркетинговое, производственное и бухгалтерское. На противоположном краю континуума находится организация, ориентированная на выпуск продукта. В ней формируется самостоятельная группа, которая дублирует функциональную структуру, но находится под управлением менеджера по продукту.6 Матричные организации располагаются между этими двумя крайними полюсами. По своей природе они являются временными образованиями, нацеленными на конкретный проект, который должен быть выполнен к определенному сроку и в пределах установленной сметы расходов, а также иметь заданные параметры исполнения.
Обе структуры, расположенные на разных краях континуума, имеют и свои достоинства, и свои недостатки. Например, функциональная структура позволяет индивидуумам получать информацию о новейших достижениях в их областях специализации и концентрировать свои усилия на взаимодействиях в сферах их профессиональных интересов. Однако недостатками такой структуры являются проблемы, связанные с координацией усилий отдельных функциональных направлений, ориентацией заданий, формированием лояльности к организации. В то же время продуктовая структура исключает или снижает трудности координации за счет концентрации внимания всех членов группы на параметрах продукта. При этом такая концентрация на продукте мешает членам группы оставаться в курсе достижений в их конкретной функциональной области и может привести к технологическому отставанию организации. Проблема заключается здесь в том, что выбор одной структуры автоматически исключает получение выгод, обеспечиваемых другой структурой. Специалисты по теории организаций рассматривают межфункциональную матричную структуру в качестве варианта решения подобной дилеммы. При этом матрица сочетает в себе достоинства обеих структур за счет обеспечения надлежащей координации проектных работ и в то же время сохраняет непрерывность связи с достижениями в отдельных функциональных областях.7
Гобели и Ларсон сделали уточнение в этом континууме путем выделения трех подклассов матриц — функциональной, сбалансированной и проектной, идентифицирующих основной источник полномочий по принятию решений.8 В функциональной матрице менеджер на горизонтальной линии, при отсутствии формальной организационной власти, полагается на личное влияние и коммуникационные навыки для координации различных функциональных областей проекта. Руководитель функционального подразделения сохраняет полномочия по принятию окончательного решения относительно действий матричного подразделения, его персонала и других аспектов работы над проектом. При использовании проектной матрицы (или того, что обычно называется проектным управлением) руководитель проекта, расположенный на горизонтальной линии, осуществляет основной контроль над ресурсами и направлением работ. Руководители функциональных групп в этом случае занимаются предоставлением консультаций и иных форм поддержки. В сбалансированной матрице полномочия распределяются между обоими руководителями. Руководитель проекта осуществляет контроль и управление работами и получает частичные полномочия в отношении персонала функционального подразделения. В то же время функциональный менеджер сохраняет власть над своими сотрудниками и отвечает за выполнение плановых и контрольных показателей, установленных руководителем проекта.9
Некоторые ученые наблюдали развитие матричных систем во времени.10 При этом они утверждали, что такой эволюционный процесс обычно состоит из пяти фаз. В первой фазе организация начинает действовать как традиционная или функциональная иерархия. По мере того как ее структура перестает соответствовать комплексным, динамичным условиям, она переходит во вторую фазу, соответствующую проектной организации с временным перекрытием, в которой традиционная функциональная иерархия остается краеугольным камнем организации, а управление проектом добавляется в качестве вторичной, временной функции, предназначенной для решения новых сложных проблем. В условиях дальнейшего повышения комплексности и турбулентности внешней среды отдельные организации вступают в следующую фазу, на которой это перекрытие становится постоянным. В этой третьей фазе, соответствующей матричной организации с постоянным перекрытием, управление проектом становится постоянной формой существования организации, хотя функциональная иерархия по-прежнему рассматривается в качестве основной формы. Следующая фаза развития приводит к появлению так называемой зрелой матрицы. В этой фазе существует баланс власти между функциональной иерархией и проектной организацией. В последней фазе, соответствующей внематричной структуре, могут возникать организационные формы, являющиеся уникальными для конкретной организации, которая сталкивается с необходимостью решения специфических проблем, вызванных действиями потребителей, конкурентов или иных сил, порождающих изменения.11 Организация может прекратить эволюцию в любой точке этого процесса при отсутствии тех или иных движущих сил, названных выше. Эти структуры имеются в организациях, которые производят более одного товара или услуги или которые оказываются вынужденными часто модифицировать свои товары и услуги в ответ на изменения экологических, технологических или иных условий.
Основываясь на результатах этих рассуждений, можно сформулировать следующее определение межфункциональных структур, содержащее их основные характеристики: межфункциональные организации представляют собой функциональные перекрытия с многочисленными линиями полномочий, которые объединяют людей в группы для работы над проектами в течение фиксированного периода. Это широкое определение охватывает различные формы межфункциональных организаций. Важное значение для понимания различия между этими формами имеет фактор времени. Формы, соответствующие управлению проектами, обычно оказываются самыми краткосрочными. В рамках заданного периода проект имеет предельный срок завершения, поддающуюся определению стоимость и стандартные параметры выполнения работ. Проектные организации представляют собой расширенный вариант управления проектами, и они возникают в тех случаях, когда фирме приходится регулярно заниматься осуществлением различных проектов. Подобным образом и матричное управление является более краткосрочным образованием, чем матричная организация.
Различие между матрицей и проектом заключается в том, что проектные структуры формируются вокруг конкретных кратковременных задач, например, межфункциональных проектов, в то время как матричные структуры возникают при наличии повторяющихся задач, требующих использования сходных, но не идентичных ресурсов, например, при управлении технической консультационной фирмой или производством комплексного изделия (в случае аэрокосмических фирм). В общем случае такие формы межфункциональных организаций имеют много общего: перекрытие с традиционной иерархией, многочисленные линии полномочий и группы, работающие над задачами в течение ограниченного периода. Используя это определение, давайте проанализируем то, что говорится в научной литературе о достоинствах и недостатках межфункциональных структур.