- •1. Руководство по изучени дисциплины
- •1.1. Цели и задачи дисциплины
- •1.2. Методические рекомендации по изучению дисциплины
- •Тема 1. Философия и концепция управления персоналом
- •Тема 2. Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом.
- •Тема 3. Кадровая политика и кадровое планирование.
- •2.2.1. Кадровая политика
- •Тема 4. Кадровое планирование.
- •Тема 5. Технологии найма и увольнения персонала.
- •Тема 6. Технологии профессиональной и организационной адаптации.
- •Тема 7. Технологии обучения персонала
- •Тема 8. Технологии стимулирования труда персонала.
- •Тема 9. Технологии оценки персонала
- •Тема 10. Технологии планирования и развития карьеры.
- •Тема 11. Оценка социальной и экономической эффективности системы управления персоналом.
- •1.3. Библиографический список
- •1.4. Глоссарий
- •2. Концепция управления персоналом.
- •2.1.2. Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом.
- •1. Цели, задачи, принципы управления персоналом организации.
- •2. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
- •Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом
- •3. Система управления человеческими ресурсами организации
- •Система управления персоналом с функциональной точки зрения
- •Принципы построения системы управления персоналом в организации
- •2.2. Кадровая политика и кадровое планирование.
- •2.2.1. Кадровая политика
- •2.2.3. Кадровое планирование.
- •1. Кадровое планирование как элемент интегрированного планирования.
- •2. Принципы кадрового планирования
- •3. Процесс кадрового планирования
- •2.3. Технологии управления персоналом.
- •2.3.1. Технологии найма и увольнения персонала.
- •1. Найм персонала
- •3. Увольнение персонала: управленческие и правовые аспекты.
- •2.3.2. Технологии профессиональной и организационной адаптации.
- •2.3.3. Технологии обучения персонала.
- •2. Распределение ресурсов.
- •2.3.4. Технологии стимулирования труда персонала.
- •2.3.5. Технологии оценки персонала
- •2.3.6. Технологии развития карьеры и профессионального консультирования.
- •2.4. Оценка социальной и экономической эффективности системы управления персоналом
- •2.4.1. Оценка затрат на персонал
- •2.4.2. Оценка эффективности системы и программ управления персоналом
- •Параметры аудита кадровых процессов
- •3. Практикум по дисциплине
- •3.1.1. Философия и концепция управления персоналом Кейс «Новая концепция управления персоналом Ernst&Young
- •3.1.2. Цели, функции, организационная структура системы управления персоналом.
- •1 Этап - 1998г. Система типа "отдел кадров":
- •2 Этап - 2000г. Реструктуризация системы управления персоналом:
- •3.1.2. Кадровая политика
- •3.1.4. Кадровое планирование.
- •3.1.5. Технологии найма и увольнения персонала.
- •3.1.6. Технологии профессиональной и организационной адаптации.
- •3.1.7. Технологии обучения персонала.
- •3.1.9. Технологии стимулирования труда персонала.
- •3.1.9. Технологии оценки персонала Кейс «Аттестация и оценка персонала в компании Stins Coman».
- •3.1.12. Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом
2.3.3. Технологии обучения персонала.
1. Основные понятия..
2. Методы обучения персонала.
3. Система обучения персонала.
Образование - целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения обучающимся гражданином установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями. Образование - социальный институт, выполняющий функции подготовки и включения индивида в различные сферы жизнедеятельности общества, приобщения его к культуре данного общества.
Обучение - целенаправленный и планомерный процесс передачи и усвоения знаний, умений, навыков и способов познавательной деятельности человека. Обучение - относительно постоянное изменение в человеческом поведении или способностях, являющееся следствием опыта.
Навыки могут быть подразделены в три основные категории: технические, межличностные и решения проблем. Многие методики подготовки направлены на изменение этих навыков.
Технические навыки. Большинство программ переподготовки направлены на улучшение и модернизацию технических навыков работников. Они направлены в равной степени на работу с персоналом производительного звена и с управленческим персоналом. Работы изменяются в результате появления новых технологий, методов работы.
Межличностные навыки. Почти все работники принадлежат каким-то группам, существующим в организации. В какой-то степени, показатели деятельности работника зависят от его способности эффективно общаться с коллегами и начальником. У некоторых работников прекрасные межличностные (коммуникативные) способности, таких работников называют коммуникабельными. Другим работникам необходима помощь в развитии таких способностей. В целях улучшения этих способностей, работника обучают эффективному слушанию, ясному изложению своих идей, уменьшению конфликтности.
Чаще всего для этого используют трехчасовое открытое обсуждение внутри созданной группы проблем каждого в видении других.
Разрешение проблем. Руководители и другие работники, которые часто встречаются с нетрадиционными задачами, должны решать множество проблем на рабочем месте. Если этим работникам требуются навыки и умения решения проблем, и они испытывают действительную потребность в их приобретении, то для них организуют тренинги по принятию решения. Для этой цели применяются методики, помогающие усовершенствовать логику, рассуждение, умение определять проблему, оценку ситуации, выработку альтернатив, анализ альтернатив и выбор решения.
Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: - по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - по обеспечению материального благосостояния персонала;
- по обеспечению здоровья персонала.
Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Различают:
- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Обучение на рабочем месте |
Обучение вне рабочего места |
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Использование учебных методик, инструкций |
Лекции – передача теоретического материала по конкретной учебной теме от инструктора, являющегося специалистом в данной области, слушателям. Деловые игры – коллективная игра (возможно, с использованием компьютера, сети компьютеров), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации (кейс стади) – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, сковывающие мысль м производственной обстановке. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.) Тренинг - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Различают тренинг делового общения, тренинг продаж, тренинг чувствительности, социально-психологический тренинг, ролевой тренинг и др. Тренинг чувствительности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Социально-психологический тренинг - область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития у человека компетентности в общении. Базовыми методами социально-психологического тренинга являются групповая дискуссия и ролевая игра в различных модификациях и сочетаниях. Основной контингент участников социально-психологического тренинга составляют представители профессий, предполагающих интенсивное общение, и люди, испытывающие трудности в сфере человеческих контактов. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения. |
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. При этом необходимо учитывать преимущества и недостатки способов предоставления обучения.
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение вне рабочего места |
Преимущества |
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации. Может использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ. Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии. Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой. Участников можно отозвать при наличии оперативной потребности. |
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками из других подразделений, с которыми отсутствуют контакты при производственном процессе, с работниками других организаций. Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах организации. Может быть более экономически выгодным при наличии небольшого количества работников с одинаковыми потребностями в обучении. В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать вопросы управления, организационные вопросы. Участники могут быть полностью погружены в обучение без опасения быть отозванными по оперативной необходимости на рабочее место. |
Недостатки |
Участники встречаются только со своими коллегами. Участников могут « выдернуть» из процесса обучения в связи с производственной необходимостью. Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. |
Малое соответствие уникальным потребностям организации. Доступность и частота обычно устанавливается внешней организацией. Участников сложно отозвать из процесса обучения в случае производственной необходимости. Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы. Участники получают большую мобильность и могут не вернуться в организацию после обучения. |
Для организации процесса обучения используется система, состоящая из семи этапов:
1. Определение потребности в обучении.
Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях.
Потребности в обучении на уровне организации определяются на основе общих производственных целей, политики организации в планировании рабочей силы. На этом уровне эффект от обучения оценивается по воздействию обучения на выполнение организацией производственных задач.
Потребности обучения на уровне отдела или подразделения. Они определяются линейным руководителем на основе результата формальной оценки сотрудников подразделения и анализа основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб потребителей, уровень пропусков, текучесть кадров). В процессе определения потребностей в обучении необходимо также проанализировать критические случаи в работе отдела.
Потребности в обучении на уровне отдельного рабочего места. Определяются на основе анализа детально расширенной должностной инструкции, включающей перечень знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.