Глава 3. Разработка механизма повышения эффективности управления муз мгкбсмп

3.1. Система кадров, характеристика асу

МУЗ МГКБСМП является государственной некоммерческой организацией, финансируемой за счет средств областного бюджета на основе сметы, средства Мурманского областного фонда обязательного медицинского страхования, внебюджетных источников.

Предметом деятельности МУЗ МГКБСМП является:

• проведение стационарного комплексного клинико-диагностического обследования и лечение больных;

• оказание в соответствии с существующим законодательством скорой медицинской помощи.³⁵

Если говорить о структуре МУЗ МГКБСМП (см. приложение), то она включает в себя:

I. Административно-управленческий аппарат в составе главного врача и его заместителей по основным направлениям лечебно-диагностической, организационно-методической, информационно-технической и экономической деятельности учреждения;

II. Стационар, в состав которого входят отделения терапевтического и хирургического профиля, специализирующиеся на оказании медицинской помощи взрослому населению;

III. Амбулаторно-поликлиническую службу, оказывающую консультативную помощь пациентам по различным направлениям медицины на догоспитальном этапе;

IV. Диагностические отделения;

V. Вспомогательные подразделения стационара и прочие структурные подразделения, необходимые для выполнения функций больницы.

Многочисленные профессиональные группы, из которых складывается персонал больницы, стратифицированы по вертикали (согласно роду занятий) и по горизонтали (иерархически).

Наличие четко действующих коммуникаций в МУЗ МГКБСМП способствует решению многих важнейших организационных проблем:

• координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели;

• обеспечению устойчивых отношений с внешней средой;

• предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.

Структура МУЗ МГКБСМП представляет собой совокупность должностей, служб и подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании. Штатное расписание является основой для комплектования персональным составом. В таблице 3.1.1 представлено штатное расписание госпиталя.

Таблица 3.1.1

Штатное расписание управленческого аппарата МУЗ МГКБСМП

№	Наименование должности	Количество штатных единиц
1.	Главный врач	1
2.	Зам. главврача по больнице	1
3.	Зам. главврача по лечебной работе	1
4.	Зам. главврача по поликлинике	1
5.	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	1
6.	Зам. главврача по технике	1
7.	Главный бухгалтер	1
8.	Начальник кадрового отдела	1
9.	Главный экономист	1
10.	Главная медицинская сестра	1

Каждый из перечисленных в таблице, имеет свой круг обязанностей и прав, зафиксированный в должностной инструкции.

В таблице 3.1.2 приведена матрица взаимосвязей должностей (подразделений) городской клинической больницы.

Таблица 3.1.2

Матрица взаимосвязей должностей

нижестоящая должность вышестоящая должность	Зам. главврача по больнице	Зам. главврача по лечебной работе	Зам. главврача по поликлинике	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Зам. главврача по технике	Главный бухгалтер	Начальник кадрового отдела	Главный экономист
Главный врач	1	1	1	1	1	1	1	1
Зам. главврача по больнице	-
Зам. главврача по лечебной работе		-
Зам. главврача по поликлинике			-
Зам. главврача по клинико-экспертной работе				-
Зам. главврача по технике					-
Главный бухгалтер						-
Начальник кадрового отдела							-
Главный экономист								-

Персональная ответственность заместителей за выполнение функций по определенным видам деятельности представлена в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Ответственность заместителей

Наименование должности	Деятельность, за которую несет персональную ответственность
Зам. главврача по больнице	Непосредственное управление больницей и регулирование процессов
Зам. главврача по лечебной работе	Непосредственное управление медицинским персоналом
Зам. главврача по поликлинике	Управление поликлиническим отделением
Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Управление специализированным медицинским персоналом и химической лабораторией
Зам. главврача по технике	Управление техническими процессами
Главный бухгалтер	Решение вопросов с денежными ресурсами
Начальник кадрового отдела	Управление кадрами
Главный экономист	Управление материальными потоками

Любая сколько-нибудь развитая организация состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела организации. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало. Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение организации, называется организационной структурой организации.

Структура управления организацией непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие в организации функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

На рисунке 3.1.1 представлена организационная структура блоков «Линейное и оперативное управление основной деятельностью».

Рис. 3.1.1. – Структура управления

Система управления организацией может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями³⁶.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Формирование (становление) аппарата управления организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле новой организации. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Стадия формирования аппарата управления призвана решать следующие задачи:

• установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

• обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

• оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда³⁷.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

В данном случае большую помощь оказывает использование линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

В таблице 3.1.4 приведена ЛКРО в аппарате управления МУЗ МГКБСМП.

Таблица 3.1.4

ЛКРО в аппарате управления МУЗ МГКБСМП

	Главный врач	Зам. главврача по лечебной работе	Зам. главврача по больнице	Зам. главврача по поликлинике	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Зам. главврача по технике	Главный бухгалтер	Начальник кадрового отдела	Главный экономист
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Определение основ деятельности организации	1	3	3	3	3	3	3	3	3
Фиксация отношений между	5	2	2	2	2	2	3	3	3

окончание таблицы 3.1.4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
центральным аппаратом и подразделениями
Координация планов, исследований	5	4	4	4	1	4	3
Юридические вопросы и налогообложение	2						1		1
Решение вопросов технического оснащения	2		2	2		1			1
Решение производственных вопросов	2	3	3	3	3	3	3	3	3

Коды:

1 – фактическая ответственность;

2 – общее руководство;

3 – необходимо консультироваться;

4 – можно консультироваться;

5 – необходимо ставить в известность.

Как можно увидеть из представленной таблицы, различные заместители главного врача больницы ответственны за различные процессы, протекающие в организации.

Регламент – совокупность правил, положений, определяющих порядок работы учреждений, организаций, предприятий.

Формальное регламентирование процесса управления обеспечивает:

• четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности органов управления в различных сферах деятельности;

• установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных работников аппарата управления;

• формирование на нормативно-правовой основе контура систем управления;

• упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;

• установление количественных характеристик управленческих процессов на различных уровнях;

• определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных работников.

Регламентирование как неотъемлемая часть коммуникации позволяет упорядочить и сбалансировать (урегулировать) работу, как всей организации, так и отдельных ее компонентов.

Должностной регламент разрабатывается в соответствии с положениями Трудового Кодекса РФ и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации. Для руководителей государственных организаций регламенты разрабатываются вышестоящими организациями. Для персонала формальные регламенты разрабатываются, как правило, внутри организации.

Формальные должностные инструкции (регламенты) содержат характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность. Каждый работник организации в своей работе должен руководствоваться положениями регламента, который позволяет очертить круг его обязанностей³⁸.

Регламентирование в управлении проявляется в двух аспектах: в статике и динамике.

Регламентирование в статике определяет:

• статус звеньев системы управления или самой системы;

• цели и задачи каждого звена;

• место в системе управления;

• взаимосвязи с другими звеньями.

Регламентирование в динамике определяет:

• выполнение отдельных функций;

• распорядок дня руководителя и персонала;

• работу подразделений аппарата управления;

• регламент совещаний и встреч³⁹.

Формальный регламент играет большую роль, как в управлении, так и в функционировании организации.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.)⁴⁰. Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• потребность в персонале;

• работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

• высвобождение излишней рабочей силы;

• затраты на рабочую силу и др.

В современном обществе особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, познания механизмов его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.⁴¹

Структура работы кадрового отдела включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

• набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

• отбор-оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

• определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

• профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

• обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

• оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

• повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

• трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

• занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости^42.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.