2.2. Оценка стратегических возможностей организации

При проведении анализа внутренней и внешней среды организации необходимо сделать SWOT – анализ системы управления.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT – анализ системы управления в Мурманской городской больнице скорой медицинской помощи представлены в таблице 1 и таблице 2 приложения.

На основании выявленных сильных и слабых сторон системы управления ключевыми решениями для улучшения деятельности МГКБСМП являются следующие: при определении новых методов лечения, необходима покупка современного оборудования и обучение персонала для работы с аппаратом, что позволит предложить пациентам проведение дополнительной диагностики. В свою очередь будут поступать дополнительные финансовые средства. За сверхурочную работу врач получит дополнительное вознаграждение. Руководителю необходимо пересмотреть распределение обязанностей персонала.

2.3. Показатели эффективности управления мгкбсмп

Цель управления МГКБСМП: создать идеальные условия для больницы, своих сотрудников и пациентов, добиться поставленных целей, в том числе финансовых, с минимальным стрессом и затратами.

Большая часть средств, расходуемых на содержание больниц, приходится на заработную плату, питание больных, лекарственные средства, перевязочные материалы, реактивы и рентгеновскую пленку. Фонд заработной платы рассчитывается исходя из штатного расписания, утверждаемого главным врачом больницы, в соответствии с установленными тарифными ставками и условиями оплаты труда медработников. Главному врачу МГКБСМП предоставлено право увеличивать размеры заработной платы до 30% в зависимости от интенсивности и качества труда медработников в пределах выделяемого фонда заработной платы, а также вводить бригадные формы организации и оплаты труда.

В настоящее время все действовавшие ранее нормативные документы носят лишь рекомендательный характер, и главный врач больницы, исходя из конкретных задач, возложенных на учреждение, определяет необходимое количество штатных должностей персонала в подразделениях больницы.

Плановое число дней работы в году в целом по больнице устанавливается вышестоящим органом здравоохранения на основании анализа использования коечного фонда учреждения в предыдущие годы и за 6 мес. года, предшествующего планируемому, а также исходя из необходимости полностью удовлетворить потребность населения административной территории в стационарной помощи. Лечебные учреждения — трудоемкие предприятия, результат работы которых зависят от персонала. Поэтому работа с персоналом является важнейшим аспектом деятельности руководящего состава больницы. Персонал больницы высокопрофессионален. Чтобы уровень и состав кадров был оптимальным, следует, во-первых, сделать так, чтобы больница была обеспечена необходимой рабочей силой для выполнения всех стоящих перед нею задач, и, во-вторых, подобрать работников с высоким уровнем подготовки и высокой мотивацией³¹.

Традиционно оценка управления проводиться по критериям эффективности. Принятая в отрасли триединая оценка эффективности, как совокупность медицинской (основанной на результатах влияния на здоровье пациентов), социальной (связанной со степенью удовлетворения населения получаемой медицинской помощью) и экономической (определяющей оптимальность расходования ресурсов) составляющих, сохраняет значимость, однако нуждается в уточнении и дополнении в соответствии с современными представлениями об экономических оценках, возможностях медицинской и экономической статистики, а также в приведении к общемировым подходам и, самое главное, в широком внедрении в повседневную практику управления³².

Объем посещений поликлинических отделений муниципальной больницы на 7% выше плановой мощности; нагрузка на 1 врачебную должность в поликлинике в 3 раза превысила нормативный уровень; длительность работы коечного фонда больниц на 9% выше годового фонда.

Один из показателей социальной эффективности - кадровые ресурсы и управление ими. По мнению Бадаева Ф.И.³³ это является слабым звеном в системе управления здравоохранения, что обусловлено: значительными различиями в кадровом обеспечении субъектов РФ (в 2 и более раз); наличием существенной диспропорции и продолжающемся углублении этой тенденции в профессиональном составе медицинских кадров, приводящей к неэффективному использованию врачебного труда медицинского персонала в различных регионах; высокой текучестью медицинских кадров (среди врачей ГКБСМП 14%, средних медработников – 15%) и невосполняемостью их состава за счет молодых специалистов (которых приходит в 2 раза в меньше, чем увольняется); формирование структуры кадров не оптимальной по гендерному (преимущественно женщины) и возрастному (высокий удельный вес пенсионеров) признакам.

Роман Васильевич Москвин проявление самостоятельности, независимости и инициативности сотрудников одобряет. Считает обязательное публичное выражение благодарности работникам за хорошо выполненную работу. Роман Васильевич оценивает кадровую обеспеченность ГКБСМП как высокую и выше среднего. На этом фоне работе по повышению профессионального уровня работников не уделялось должного внимания. В перспективе планы повышения квалификации сотрудников. Справедливость в распределении нагрузки у подчиненных руководство больницы стремятся обеспечить. Главный врач больницы принимает непосредственное участие в подборе и расстановке кадров. Обобщая мнение руководителя учреждения здравоохранения, сделаем вывод, что основные проблемы управления медицинским коллективом состоит в преобладающей зависимости социально-психологического климата от личностных качеств руководителя и недостаточном внимании к интересам и проблемам работников³⁴.

Таким образом, чтобы организация больничного дела была эффективной, необходимо умело сочетать вложения. При проектировании учреждений нужно учитывать требования безопасности и адаптации к меняющимся потребностям и ожиданиям, окружающая обстановка должна быть благоприятной для больных и для персонала. Квалификация и мотивация работников должна быть достаточно высока; персонал должен принимать участие в программах пожизненного обучения. Поддерживающая среда не только делает больницу более удобным местом для работы, но и повышает результативность лечения. Программа ВОЗ «Больницы, содействующие здоровью» (Health Promoting Hospitals) и другие аналогичные программы свидетельствуют о позитивных следствиях принимаемых мер.