24.Управление корпоративной культурой: формирование, поддержание, изменение.

Формирование культуры корпорации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие корпорацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в корпорациях одной и той же отрасли в зависимости то национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Можно сказать, что культура корпорации является предметом развития и изменений в течение сей жизни корпорации. При этом в силу «глубинности» базовых предложений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно корпорация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены корпорации, хотят они того или нет, вносят новое веяние в уже сложившеюся культуру. Какая культура «выживет» зависит, во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образов поведения.

Сила корпоративной культуры определяется тремя моментами:

«толщина» культуры;

степень разделяемости культуры членами корпорации;

ясность приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством важных предложений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между раздельными ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в корпорации.

Сильная культура не только создает преимущества для корпорации. Следует отметить, что сильная культура является в тот же момент серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в корпорации.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчерненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от корпорации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм;

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты корпоративной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны использовать свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным в работе;

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в корпорации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и корпорации в целом;

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в корпорации. То, из чего исходит корпорация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри корпорации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в корпорации культуры;

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры корпорации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Изменение корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпеть изменение. Важно знать как происходят изменения такого рода. Выделяют следующие методы изменения корпоративной культуры:

изменение объектов и предметов влияния со стороны руководства;

изменение управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена корпоративной символики и обрядности.

Изменение в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предложений со сравнением с существующими. В этом случаем от людей требуется только одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предложений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, пи которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Важно определить факторы изменения культуру. Когда происходит изменение в поведении корпорации, то определить это несложно. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей поверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из корпорации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя так же. Если руководитель пытается выяснить, произошли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменение в содержание культуры требуются тогда, когда существующая в корпорации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня корпоративной эффективности. Говоря другими словами, это необходимо при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести:

повышение корпоративной эффективности и морали;

основательное изменение миссии корпорации;

усиление международной конкуренции;

значительные технологические изменения;

важные изменения рынка;

быстрый рост корпорации;

переход от семейного бизнеса к профессиональному уровню;

вступление корпорации во внешнеэкономическую деятельность и т.д.