2.2 Анализ деятельности по фосстис на предприятии ооо «Фото-трейд плюс».

В 2010 объем фото услуг находятся на пределах 500-2500 отпечатков в месяц и от 5 до 40 покупок в день.

Примерно половина потенциальных клиентов делают срочные заказы и вторая половина клиенты не постоянные делают обычные заказы.

За последние два года в оценках рынка его участниками произошли изменения, на рынке наблюдается достаточно явное замедление развития .Насыщение на рынке уже наступило, рынок развивается уже не столь динамично.

Так рост рынка на ближайшие три года оценивается следующим образом:

В 2011 году объем составил 105 млн. руб; 2012 году – 200 млн. руб ;

В 2013 году- 320 млн. руб; Данный

прогноз сделан на основе роста благосостояния населения, сделанном в 2010 году.

Можно предположить, что закончился период интенсивного внутреннего роста для компании: крупные игроки уже заявили себя на рынке, практически разделив наиболее прибыльные сегменты между собой.

Пришел через экстенсивного роста рынка сегодня основной прирост идет за счет возникновения количества новых небольших компаний, которые при выходе на рынок используют единственную наиболее эффективную стратегию- демпинг.

Низкие цены столь привлекательны для клиентов, в большинстве случаев скрывают «подводные камни» : нет обработки фотографий, нет в наличии необходимой бумаги или химии для фото- машин.

Каждая из этих услуг приводит к снижению качества обслуживания.

Подобная стратегия выхода на рынок, очевидно , направлена на привлечение клиентов из менее обеспеченных слоев. Это приводит к закономерному недовольству лидеров рынка. Маленькие компании через 2-3 года разваливаются, клиенты привыкают к их низким ценам . Дальнейшая ситуация приводит к борьбе за клиентов. Пока клиентов может выбирать из остальных двух показелей-цена и качество обслуживания. Конечно клиенты больше обращают внимание на цену.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на спефику развития московского рынка фото услуг.Эти факторы разделить на внешние по отношению к рынку, т.е слабо зависящие от игроков на рынке, и внутренние, существование которых является результатом взаимодействия игроков либо

продуцируется самими игроками осознанно:

Внутренние факторы:

Важнейшей причиной ограничивающей рост фото услуг, является неразвитая инфраструктура пунктов приемов .Сегодня большинство пунктов приемов расположены в недостаточно удобных местах. Добираться до них сложно.

Кроме того,3 приемных пунктов слишком мало.

Одной из главных проблем московского, да и российского рынка в целом является отсутствие достаточного числа квалифицированных кадров среднего звена, Эксперты не видят перспектив в применение подобного метода обучения, так как опасаются что значительное количество таких сотрудников не будет востребовано.

Высокие риски в этом бизнесе, связанные с политикой фотооборудование, заставляют принимать дополнительные меры.

Обзор ценовой политики.

Таблица 2.9

Услуги	Срок изготовления	Средняя стоимость (руб)	Удешевление услуги
Фото печать обычная	24 часа	4-00 8-00	-
Фото печать срочная	1 час	4-50 9-00	+
Проявка пленки	24 часа	10	-
Срочная проявка пленки	1часа	15	-
Цифровая печать	24 часа	От 6-00 до 4-50 12-00; 40 -00	+
Срочная цифровая печать	2 часа	7-50 15-00	+

В данной таблице , приведенной выше ,средняя стоимость услуг, наиболее сниженные цены обычной печати и пленочной печати.

Формат печати 10х15 Кол-во отпечатков	Цена услуги
от 50 -100	5-50
От 100 - 200	5-00
Свыше 200	4-50
Обычная печать	4_00

Результат проведенных исследований отражают условия функционирования ООО «Фото- трейд плюс » , послужат основой для составления карты SWOT его деятельности (Таблица 2.10)

Обозначают в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования 5- очень высокое; 4-высокое; 3- среднее; 2-низкое; 1-очень низкие; Угрозы 5-очень сильная; 4-высокая; 3-среднее; 2-низкое; 1-очень низкое.

Карта SWOT деятельности ООО «Фото-трейд плюс».

Таблица 2.10

Возможности	баллы	Угрозы	Баллы
Стабильная политическая ситуация в стране	3	Высокие процентные ставки банковского кредита	3
Развитие корпоративных покупателей	2	Высокий уровень инфляции	5
Рост оказываемых услуг	2	Предприятие плохо адаптированы к нововведениям, основанным на достижениях современных технологий	4
Возникновение новой группы покупателей	2	Низкая покупательная способность населения	4
Введение новых услуг	5	Ценовая политика, не учитывающая иэдержкоемкость реализации услуг	5
создание новых рабочих мест	3	Нестабильность политики налогообложения предприятий	4
		Обострение конкуренции	4
Итого	17	Итого	29
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	Баллы
Квалифицированный персонал	3	Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор)	2
Работа на достаточно стабильном и хорошо известном сегменте рынка	5	Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения)	2
Один из лидеров на рынке услуг	3	Низкий уровень аналитической работы на предприятии	3
высокое качество обслуживания покупателей	4	Неустойчивое финансовое положение предприятий	2
низкие цены и стимулирующая политика	3	Технологии и оборудование	5
Хорошо оборудованный офис	3	отсутствие маркетинга	5
		Не учитывается принцип рентабельности продаж при формировании услуг	4
		Низкий уровень договорной работы	5
		Недостаточно высокий уровень коммерческой деятельности по организации продаж услуг	4
		Недостаточная степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия	3
		Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования	4
		Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	3
Итого	21	Итого	42

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.

Наибольшее влияние на деятельность ООО «Фото- трейд плюс» оказывают его внутренние слабые стороны (42 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (29 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 2.11).

Сводная матрица SWOT ООО «Фото-трейд плюс».

		Возможности	Угрозы
		Баллы (21)	Баллы (29)
Сильные стороны	Баллы (21)	21x21 =441	21x29 = 609
Слабые стороны	Баллы (42)	42x21 = 861	42x29=1218

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.

Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и угрозы» (СЛУ) (1666), следовательно, усилия ООО «Фото- трейд плюс» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды. То есть целью предприятия должна стать его безубыточная деятельность, которая может быть достигнута реализацией стратегий сокращения, ликвидации или комбинированной стратегии (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Альтернативные стратегии коммерческой деятельности ООО «Фото-трейд плюс» в зависимости от результатов SWOT-анализа и основной цели деятельности.

Поле матрицы SWOT	Основная цель деятельности	Стратегия деятельности	Стратегические альтернативы
1	2	3	4
Сила и возможности (СИВ)	Получение максимальной прибыли	Стратегия роста (использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности)	1. Концентрированный (интенсивный) рост: проникновение на рынок (усиление позиций на рынке); - расширение рынка (поиск новых рынков), - развитие новых форм торговли и др. 2. Интегрированный рост: - вертикальная интеграция (объединение по цепочке: поставщик - розничное торговое предприятие); - горизонтальная интеграция (контроль над конкурентами, их объединение). 3. Диверсифицированный рост: - центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка - оказаниеновыхуслуг); - горизонтальная диверсификация (ориентировка на имеющиеся возможности для реализации принципиально новых услуг); - конгломеративная диверсификация (включение в бизнес-портфель новых сфер бизнеса - покупка и создание предприятий с «нуля», освоение новых рынков).
Сила и угрозы (СИУ)	Завоевание лидирующий позиций на рынке	Стратегия роста, направленная на смягчение внешних угроз на рынке		1. Диверсификация, прежде всего-освоение новых рынков. 2. Интеграция с конкурентами для ослабления угроз с их стороны и др.
Услуг	Рост объема продаж	Стратегия стабильности (ограниченного роста -минимизация влияния слабых сторон предприятия)		1. Сокращение издержек обращения 2. Ориентация на инновации. 3. Открытие новых предприятий в регионах. 4. Интеграция с партнерами и создание СП для компенсации внутренних слабостей и работы на перспективном рынке.
Слабость и угрозы (ОЗУ)	Обеспечение безубыточной коммерческой деятельности	Минимизация влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды	Стратегия сокращения	1. Стратегия сбора урожая. 2. Стратегия отсечения. 3. Стратегия сокращения расходов. 4. Концентрация на узком сегменте рынка.
			Стратегия ликвидации	1. Продажа предприятия 2. Стратегия выжидания банкротства

На следующем этапе разработки стратегии ООО «Фото-трейд плюс» анализируются альтернативы в рамках выбранной ею общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться, как правило, в нескольких вариантах.