41. Методы моделирования бизнес-процессов

Важнейшим инструментом для проведения РБП является моделирование. Для проведения анализа состояния предприятия необходимо иметь модель двух видов: 1)Модель «как есть (as is)», представляющая собой описание реальное положение дел на предприятии (структура, протекающие бизнес- процессы, используемые технологии и т.д.). Такая модель позволяет понять как функционирует предприятие и какие процессы в нем протекают, а также выявить ошибки и узкие местабизнс – процессов и сформулировать предложения по их реинжинирингу.

2) Модель «как должно быть (to be)» интегрирующая предложения руководства, сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющая сформулировать видение новых бизнес- процессов, оценить их эффективность и целесообразность реализации.

К числу наиболее распространенных методов относятся:

SADT (IDEF) – результатом применения этого метода является модель, которая состоит из диаграмм, фрагментов текста и глоссариев, имеющих ссылки друг на друга – Bpwin. Работа (Activity) изображается прямоугольником. Стрелки сверху Управление (Control) - правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа. Управление влияет на работу, но не преобразуется работой. Стрелки слева Вход (Input) - материал или информация, которые используются или преобразуется работой для получения результата (выхода). Стрелки справа Выход (Output) - материал или информация, которые производятся работой. Стрелки снизу Механизм (Mechanism) - ресурсы, которые выполняют работу, например, персонал предприятия, станки, устройства и т.д.

IDEF 3 (Integrated DEFinition) – предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимостей м\у ними в рамках процессов. Основой модели IDEF3 служит так называемый сценарий процесса, который выделяет последовательность действий и подпроцессов анализируемой системы.Как и в методе IDEF0, основной единицей модели IDEF3 является диаграмма. Другой важный компонент модели — действие, или в терминах IDEF3 "единица работы" (Unit of Work). В отличие от IDF0 – диаграмм IDF3 – диаграмма показывают процесс в динамике.

DED (Data Flow Diagrams)– моделирование потоков данных. Диаграммы потоков данных представляют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных. Цель такого представления – продемонстрировать, как каждый процесс трансформирует свои входные данные в выходные, а также выявление отношений м\у этими процессами. В соответствии с данным методом модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, описывающих процесс преобразования информации от ее ввода в систему до выдачи потребителю.

ARIS (Architecture of Integrated Information System) – комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему.

42. Реинжиниринг. Причины неудач при проведении рбп

РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - означает решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятяия.

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.