2.2. Система грейдов в компании ооо "лукойл-Пермь"

«ЛУКОЙЛ» сегодня - это транснациональная нефтяная компания, которая по своим характеристикам стоит в одном ряду с мировыми лидерами нефтегазового бизнеса. Они давно занимались поиском новых технологий, которые помогли бы им выстроить систему мотиваций и профессионального роста специалистов предприятия. Изучили опыт многих зарубежных и российских компаний. Система, предлагаемая компанией Hay Group, показалась компании наиболее эффективной и применимой на их предприятии. Потому, что специалисты Hay Group разработали универсальные методики, позволяющие рассчитать ценность или вес каждой должности на любом предприятии, независимо от специфики его деятельности и экономических условий, в котором оно работает. В конце 2003 года по согласованию с компанией «ЛУКОЙЛ» было принято решение внедрить в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» систему оплаты труда по методологии Hay Group. Немалую роль в принятии решения о внедрение методов Hay Group на предприятии ЛУКОЙЛ-Пермь сыграло и то, что в 2002 году такой же проект уже был успешно реализован в «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд». ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” является частью международной нефтяной компании “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд” и работает в качестве оператора российских нефтедобывающих проектов холдинга. Годовой объем добычи нефти – около 10 млн тонн, численность персонала – 3960 чел.

Приоритетное направление стратегии ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” – динамичное развитие, предполагающее совершенствование производственной и технологической базы, поиск и внедрение самых безупречных методов управления (в т. ч. персоналом) в целях повышения акционерной стоимости компании и ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках. Основная цель в области политики управления сотрудниками – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечение к работе в организации лучших специалистов. Подобный подход предопределил создание наиболее эффективной для предприятия модели оплаты труда, к которой предъявлялись следующие требования:

-ориентация и мотивация работников на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании;

-обеспечение конкурентного уровня оплаты труда для привлечения в организацию лучших специалистов отрасли;

-справедливое и объективное вознаграждение и поощрение сотрудников за их успехи;

-гибкая и адекватная реакция на изменения на рынке труда и внутри предприятия, а также на региональном и отраслевом рынках.

Этим требованиям соответствует система начисления заработной платы по методологии Hay Group, которая внедрена в головной организации “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд” в 2003 году[4]. Проект системы по данной методологии, реализованный в ООО “ЛУКОЙЛ-Пермь” в феврале 2003 года, существенным образом изменил подход к установлению базовой части оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, обеспечив большую обоснованность размера их должностных окладов. Устранены недостатки, присущие ранее действовавшей системе: сложная 14-разрядная тарифная сетка не обеспечивала однозначного соответствия между уровнем оплаты труда, квалификацией и сложностью работ, а схема премирования за основные результаты хозяйственной деятельности фактически превратилась в постоянную часть заработной платы.

Описание должностей

В “ЛУКОЙЛ-Пермь” описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

За проект описания должности отвечал начальник соответствующего подразделения, которому специально обученные сотрудники отдела труда и заработной платы оказывали методологическую поддержку. Как показывает практика, разработка и согласование описания одной позиции (которое производилось по строго определенной форме) занимает от двух до семи рабочих дней. Методологическое руководство и контроль качества осуществляли консультанты Hay Group.

Описание работы состояло из двух частей:

1)Задачи и обязанности сотрудника в данной должности, характер работы, особенности коммуникаций, уровень подчиненности и/или руководства.

2)Цель работы и ее вклад в бизнес, а также то, как данный вид деятельности сочетается с другими в компании.

Описание каждой позиции проводилось в соответствии со следующими требованиями:

-представление информации в таком виде, который позволяет легко понять специфику работы;

-согласование с описанием связанных с ней других видов деятельности;

-содержание необходимых сведений для дальнейшей оценки работы.

На основе утвержденных описаний проводилась оценка должностей.

Оценка должностей

Методология системы оплаты труда Hay Group включает комплекс теоретически обоснованных и апробированных алгоритмов, по которым определяется “стоимость” каждой должности в баллах. Согласно методике оценка позиции проводится по трем критериям:

1)требования к объему специальных и общих знаний и навыков, полученных в результате обучения и опытным путем, которые необходимы исполнителю для выполнения работы на приемлемом уровне.

2)оценка области деятельности и сложности вопросов, которые решаются сотрудником в данной должности.

3)оценка уровня полномочий при осуществлении функций (принятии решений) и ответственности за конечный результат, т. е. за действие и его последствия.

Каждый элемент критерия оценивается в баллах. Их общая сумма по данной позиции указывает на ее относительный “размер” в сравнении с другими в компании. Все должности выстраиваются по убыванию значения суммы полученных ими баллов и сводятся в итоговую таблицу. По оценкам формируются группы, каждой из которых присваивается разряд, имеющий числовое (от 1 до 9) и буквенное (А или В) обозначение. Описание и оценка должностей топ-менеджеров (к ним относятся заместители генерального директора, которым делегированы полномочия и ответственность за реализацию отдельных функциональных направлений) проводилась по той же методике, что и для остальных позиций. В первую очередь оценивались должности руководителей, затем подчиненных им менеджеров и специалистов. На всех этапах в этой работе принимали участие сотрудники службы персонала (отдела труда и заработной платы управления персоналом) и консультанты.

Установление должностных окладов

На последней стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд (разряд), который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО “ЛУКОЙЛ.Пермь” системы оплаты. Минимальные разряды устанавливаются в основном новым работникам; максимальные могут иметь отдельные сотрудники за особые заслуги по результатам индивидуальной оценки итогов деятельности за год. Кроме того, оклад каждого человека определялся с учетом поправочного коэффициента (”входного балла”), который учитывал стаж работы на предприятии и в отрасли, полученные награды, уровень образования. “Входной балл” рассчитывается для каждого сотрудника только один раз – при переходе к новой системе оплаты труда, а также при приеме новых работников. Поправочный коэффициент может скорректировать индивидуальный референтный оклад как в сторону его увеличения, так и в сторону уменьшения. Референтный оклад – средний оклад для каждого разряда в сетке, рассчитанный исходя из финансовых возможностей компании и состояния регионального и отраслевого рынка труда. Он отражает уровень заработной платы, который фирма готова предоставить человеку, в полном объеме отвечающему обычным требованиям к работе на занимаемой должности. В результате для каждого члена коллектива был установлен персональный оклад, рассчитанный на основе индивидуального коэффициента изменения существующей базовой выплаты. Индивидуальные результаты труда могут повлиять на изменение базовой части по результатам ежегодной оценки персонала. При этом учитываются также отношение текущих должностных окладов работников к референтному окладу соответствующего разряда, изменения на рынке труда и финансовые возможности организации. Эти общие правила относятся и к должностям руководителей. Все топ-менеджеры предприятия прошли процедуру оценки по итогам работы за год. Например, если менеджер имеет большой опыт работы в нефтяной отрасли (50 баллов), высшее образование (30 баллов), правительственные и ведомственные награды (15 баллов), то набранные 95 баллов в соответствии со специально разработанной шкалой позволят увеличить его референтный оклад на 10%. Что касается базовой части заработной платы, то в новой системе она рассматривается только как элемент, хотя и очень важный. Не менее значима переменная составляющая: различные премии, годовые выплаты, а также доплаты и надбавки. Причем от степени достижения общих для компании показателей (входящих в состав ключевых критериев оценки деятельности топ-менеджеров) зависит не только величина но и сам факт получения премии работником. Соотношение общекорпоративных и групповых показателей премирования (которые определяются для отдельных профессиональных команд и структурных подразделений) составляет 3 к 1. В зависимости от степени достижения индивидуальных показателей размер премии (по общекорпоративным и групповым показателям) может меняться от 0 до 100%[9].