1.3. Основные западные модели системы грейдирования

Самым популярным во всем мире сегодня является метод направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method), разработанный американским консультантом Эдвардом Хеем. В 1943 году Эдвард Хей основал компанию Hay Group, которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг[3]. Суть данного подхода в том, что оценка должностей проводится по единому набору факторов, к каждому из которых применяется стандартный набор правил. Для оценки рабочих мест по методу Хея используются три ведущих фактора: знания и опыт (совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, при этом оценивается не только профессиональные знания, но и широта их применения и коммуникативные навыки), решение проблем (уровень процесса мышления, который требуется на данном рабочем месте с точки зрения сложности работы) и ответственность сотрудника. По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета. Главное в системе оплаты по Hay Group – каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности и получать зарплату, точно соответствующую его вкладу в деятельность корпорации. То есть два человека могут работать на одном предприятии, отрабатывать одинаковое количество часов и выполнять схожие функции, но при этом получать значительно отличающиеся оклады.

Например, компания "Вимм-Билль-Данн", разработавшая свой метод job evaluation, все же опиралась на базовые принципы системы Хэя - выставляла баллы по определенным параметрам и ранжировала позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения "ценности" каждой должностной позиции, проводилась там три раза), все же проявила твердость и сейчас тоже живет "по законам грейда"[7].

Следующий метод – это система Williama Mercera. Она анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

И еще одна интересная система грейдирования – методика Watson Wyatt. Она построена на несколько иных принципах, нежели метод Хэя. Если последний – это балльная оценку должностей, что позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Такая система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотнесения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Можно сказать, что особая ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:

- упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;

- приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;

- устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Кстати западные компании, в которых грейдинг внедрен на основе метода Хэя, регулярно получают обзоры по заработным платам других компаний, и все данные, которые связаны с оценками должностей, позволяют компаниям проводить прямое сопоставление зарплаты своих специалистов с зарплатами специалистов такого же уровня у конкурентов, но в целом эти данные можно использовать по-разному.