Глава 1. Особенности систем грейдирования в России и на Западе

1.1 Сущность грейдинга как системы оплаты труда

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

ГРЕЙД (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной[5].

По сути грейдинг — это корпоративный табель о рангах. Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника. Система грейдов, - вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, она требует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе[1]. В России внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на российской земле стали западные корпорации. Но отечественные компании также не отстают.

1.2. Особенности системы оплаты труда в России

В нашей стране в первые годы советской власти было уделено особое внимание тарификации как основе централизованного регулирования заработной платы. Уже в декабре 1917 г. была введена тарифная сетка оплаты труда для работников железных дорог, а в июле 18-го – для служащих учреждений. В зависимости от квалификации, производственного опыта, сложности, ответственности и объема выполняемых функций (5 факторов) рабочие и служащие были распределены на 4 группы, каждая из которых включала несколько подгрупп. Таким образом, первый опыт оценки работ основывался на пяти факторах и представлял собой классификацию. Позднее в СССР наиболее распространенным методом оценки сложности работ для построения тарифных систем и дифференциации зарплаты стал аналитический (количественный) метод. Суть его заключается в том, что процесс труда (сам по себе несопоставимый с другими) расчленяется на отдельные функции, которые сравниваются и анализируются. Затем оценивается и вся работа в целом.

Методика, применяемая в СССР, предусматривала разложение работы на следующие функции:

-расчет – выполнение сотрудниками всех предварительных расчетов, а также тех, что требуются в ходе рабочего процесса;

-подготовка рабочего места – проверка инструмента, оборудования, получение необходимых материалов, заготовок; к этому пункту относится и ознакомление с технической и другой документацией;

-ведение рабочего процесса – деятельность сотрудника непосредственно по видоизменению предмета труда, его свойств, характеристик, а также контроль;

-управление оборудованием – использование в работе аппаратуры, механизмов, их обслуживание, что подразумевает определенные требования к квалификации.

Отдельно учитывался фактор надежности, зависящий от уровня профессионализма сотрудника. Это гарантировало ответственное ведение рабочего процесса. Функциям, составляющим процесс труда, а также фактору надежности присваивались балльные оценки по степени нарастания их сложности. Сумма баллов за каждую функцию определяла ее место среди других. Для этого высчитанные баллы разносились по разрядам тарифной системы по тем же принципам, по которым в ней распределялись ставки. Первоначально балльная система отражала процентное соотношение отдельных функций. Позднее данная методика усложнялась, для оценки выбирались факторы, характерные для тех или иных видов работ. Появились шкалы, которые измеряли степень фактора надежности. На основании этой методики были созданы Единый тарифно-квалификационный справочник и Единая тарифная сетка[6].

Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее "привилегированным активом", и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу известный метод Hay Group[2]. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Бум грейдинга в России пришелся на 2002 – 2004 годы. Так как в этот период компании активно создавали отделы по мотивации и компенсации, то есть пришло время для грамотного управления набранным персоналом. В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, «Русский продукт», «Российский алюминий», ТНК-BP, «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком», IBS и «Рольф «Ростелеком», «Лебедянский» и некоторые другие.