Тема 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

1. Анализ ДОС

2. Анализ ресурсного потенциала предприятия

3. Основные методы стратегического анализа

4. Содержание и принципы проведения стратегического анализа

1. Анализ дос

ДОС — совокупность социальных, экономических, экологических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Обычно ДОС подразделяют:

• общая окружающая среда (дальняя)

• специфическая окружающая среда (ближняя)

Анализ общей окружающей среды включает в себя экономические, социо-политические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды (прогноз изменения инфляции, уровня занятности).

Социо-политическая среда — включает получение информации о перспективам государственного регулирования в областях: внешняя торговля, социальная защищенность населения, политика в сфере экологии

Факторы социо-культурного характера: демографические признаки населения, распределение населения по уровню дохода, социальная мобильность общества, изменения в стиле жизни, отношение к работе и отдыху, уровень образованности населения, уровень потребления товаров и услуг

Технологическая среда:

• прогноз научного-технических тенденций наук

• на основании прогноза определяется стратегия предприятия в области НИОКР

• сравниваются свои возможности с возможностями конкурентов

При проведении стратегического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды используются следующие характеристики:

1. государственные расходы на НИОКР

2. приоритеты государственных и финансовых промышленных групп на определение направлений технологических усилий

3. новые открытия и изобретения

4. скорость передачи технологий (длина цепочки)

5. скорость выхода предприятия на рынок

Анализ специфической окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения

Процедура предполагает изучение производственных трендов, структурные сдвиги в промышленности и конкурентный анализ

5 сил конкуренции, определяющий уровень прибыли в отрасли:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов

2. способсноть покупателей добиваться снижения цен

3. способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию

4. угроза появления заменителей продукции

5. степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами

2. Анализ ресурсного потенциала

Схема:

• оценка ресурсов и эффективности предприятия

• финансовый анализ деятельности предприятия

• сравнительный анализ

• организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия

Виды:

физические ресурсы, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, НМА

3. Основные методы стратегического анализа

Матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)

Она позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доли на рынке, относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица дает определение какой товар предприятия занижает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков и позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами

высокий

Звезды	Дикие кошки
Дойные коровы	Собаки

низкий

высокий низкий

Х — относительная доля рынка

Y — темпы роста

Звезды — продукты, занимающие лидерские положения в быстро развивающейся отрасли (требуют значительных инвестиций)

Дикие кошки — продукция, имеющая слабое воздействие на рынок в развитой отрасли

Дойные коровы — продукты, занимающие лидерское положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли

Собаки — продукты, с ограниченным объемом сбыта в стабильной или сокращающейся отрасли

Набор стратегий:

I Рост и увеличение доли рынка: превращение кошки в звезду

II Сохранение доли рынка (дойные коровы)

III «Сбор урожая» для получения максимальной прибыли в краткосрочном периоде

IV Ликвидация бизнеса

Матрица БКГ помогает выполнить следующие функции:

1. Принять решение о намеченных позициях на рынке

2. распределить стратегические денежных средства между продуктами или СЗА (стратегические зоны хозяйствования)

Матрица Макинзи

выс

I	II	III
IV	V	VI
VII	VIII	IX

Низ

хор низкое

По оси Y привлекательность рынка; по оси Х — стратегическое положение

чаще всего используется бальная система оценки.

Преимущество перед матрицей БКГ: рассматривает большее количество факторов

I, II, IV — подталкивает нас к решению инвестировать, рости

VIII, IX, VI — обратная картина, необходимо отказаться от этого бизнеса (дословный перевод с английского «собрать урожай»)

III, V, VII — ограниченные инвестиции, при это III — должен побуждать к укреплению стратегических позиций, VII — укреплять уже не может, просто используем достигнутое положение

SWOT-анализ

Комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия, особое внимание уделяется определению возможностей и угроз привносимых внешней средой и силой слабостей, возникающих из имеющегося ресурсного потенциала.

Стадии:

• Идентификация (выделяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды);

• Определение силы конкретных возможностей и угроз (степень воздействия на повышение или понижение эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды);

• Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз

• Классификация конкретных возможностей и угроз

Классификация возможностей:

10

I	II
IV	III

10

По вертикали — сила возможностей; по горизонтали — вероятность их наступления

I — мониторинг (сила велика, но его вероятность минимальна)

II — использование

III - исследование данной возможности

IV — игнорирование

Классификация угроз

10

I	II
IV	III

10

I — иметь способность противостоять

II — подготовиться

III — неопасный

IV — мониторинг

1 Этап

Оценка собственного ресурсного потенциала: физические, финансовые, человеческие ресурсы, административная система, НМА

Обычно оцениваются при помощи: + 0 -

• + в этом ресурсе наша сила

• 0 ресурс не оказывает значительного влияния

• - ресурс оказывает отрицательное влияние

2 Этап

Оценка операционного потенциала: маркетинг, НИОКР, производство, финансовая структура капитала.

3 Этап

Оценка управленческого потенциала

4 Этап

Анализ конкурентного окружения, при этом классифицируют силу каждого их конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем

Создаем матрицу корреляционного анализа

сильно слабо max

I	II
III	IV

min

Y — Внешняя деловая окружающая среда; Х — ресурсный потенциал предприятия

I - интенсивный рост

II — совместное предприятие и интеграция (много возможностей внешней среды, но слабый ресурсный потенциал)

III — интеграция или диверсификация

IV — ликвидация или отказ от падения (продажа)