- •1.Метод, методологія, методика.
- •2.Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.
- •3.Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.
- •4.Цілі та функції менеджменту персоналу.
- •5.Об’єкти та суб’єкти менеджменту персоналу.
- •6.Принципи та засоби менеджменту персоналу.
- •7.Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації.
- •8.Продукт (результат) менеджменту персоналу.
- •9.Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.
- •11.Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.
- •12.Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.
- •13.Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.
- •15.Об’єктивна необхідність управління спільною працею.
- •16.Персонал організації та його структура.
- •17.Основні якісні характеристики персоналу.
- •18.Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації.
- •19.Характеристика пасивної політики менеджменту персоналу.
- •20.Характеристика реактивної політики менеджменту персоналу.
- •21.Характеристика превентивної політики менеджменту персоналу.
- •22.Характеристика активної політики менеджменту персоналу.
- •23.Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.
- •24.Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •25.Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •26.Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •29.Нормативно-правова база менеджменту персоналу.
- •30.Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.
- •31.Закон України „Про оплату праці” та його значення в менеджменті персоналу.
- •32.Структура і призначення Класифікатора професій дк 003-2005.
- •36.Призначення міжгалузевих норм та нормативів.
- •37.Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці.
- •39.Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система менеджменту персоналу”.
- •44.Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.
- •45.Структура служби персоналу.
- •47.Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.
- •48.Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.
- •51.Склад кадрової документації та її призначення.
- •52.Документаційне забезпечення руху кадрів.
- •53.Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.
- •54.Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.
- •55.Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.
- •56.Використання інформаційних технологій в управлінні персоналом.
- •57.Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.
- •60.Методи визначення потреб організації у персоналі.
- •61.Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.
- •62.Методи збору інформації для аналізу робіт.
- •63.Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.
- •64.Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантні посади.
- •65.Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.
- •66.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.
- •67.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.
- •68.Використання послуг служб зайнятості, приватних агентств, навчальних закладів у підборі персоналу.
- •69.Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.
- •71.Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.
- •72.Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.
- •73.Використання Інтернет-технологій для підбору персоналу.
- •74.Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.
- •75.Вивчення документів та інших письмових джерел.
- •76.Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.
- •77.Види та процедура проведення інтерв’ю.
- •78.Типи питань, які використовуються під час інтерв’ю.
- •79.Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.
- •80.Ситуаційне інтерв’ю.
- •81.Тестові випробовування як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.
- •83.Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.
- •84.Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.
- •85.Форми, види та переваги аутсорсингу.
- •86.Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.
- •87.Загальні положення та типовий зміст контракту з аутсорсингу.
- •88.Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.
- •89.Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.
- •90.Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задоволення тимчасової потреби у персоналі.
- •91.Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.
- •92.Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).
- •94.Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.
- •95.Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.
- •96. Вірогідні проблеми юридичного та управлінського характеру, пов'язані з виведенням персоналу зі штату організації.
- •97.Технологія виведення персоналу із штату організації.
- •98.Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.
- •99.Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.
- •100.Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.
- •101.Основні положення концепції людського капіталу.
- •102.Сутність та ступені професійно-технічної освіти.
- •103.Первинна професійна підготовка робітників на виробництві.
- •107.Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (мва).
- •108.Система неперервного навчання персоналу.
- •109.Технології визначення потреби у навчанні.
- •110.Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.
- •111.Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.
- •116.Сутність процесу уведення в посаду.
- •117.Сутність, види та етапи адаптації.
- •118.Типи переміщень працівників.
- •121.Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників.
- •122.Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.
- •123.Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.
- •124.Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.
- •125.Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.
- •129.Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.
- •131.Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.
- •133.Сутність і значення адміністративних, економічних, правових і соціально-психологічних методів управління персоналом.
- •135.Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.
- •137.Засоби регламентування діяльності посадових осіб.
- •138.Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.
- •140.Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.
- •145.Ненормований робочий час.
- •146.Законодавче регулювання тривалості відпусток.
- •149.Гнучкі режими праці.
- •151.Фотографія робочого дня.
- •155. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями
- •154.Показники та критерії оцінювання персоналу.
- •156.Етапи процесу оцінювання персоналу.
- •157. Періодичність та місце проведення оцінювання персоналу
- •158.Суб’єкти оцінювання персоналу
- •159.Самооцінка, їїпереваги та недоліки.
- •160.Зарубіжний досвідви користання атестації „3600”.
- •161. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм
- •162. Методи збору інформації про працівника
- •163. Методи оброблення інформації (виміру показників)
- •165. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів
- •166. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання
- •169.Модель комплексної оцінки персоналу.
- •170.Атестація керівників, професіоналів і фахівців.
- •171. Сертифікація персоналу
- •173.Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.
- •175.Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.
- •176.Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і значення.
- •178. Структура компенсаційного пакету
- •179. Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок
- •181. Доплати та надбавки до заробітної плати
- •182.Системи участі персоналу у прибутках компанії.
- •183.Використання комісійних систем оплати праці.
- •184.Системи участі в акціях.
- •185.Програми соціального страхування.
- •186.Зміни у структурі мотивів як об’єктивна закономірність.
- •187.Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.
- •188.Економічні й соціальні аспекти та напрями розвитку виробничої демократії.
- •192.Умови переростання протиріччя в конфліктну ситуацію.
- •193.Статична модель конфлікту.
- •194.Взаємозв'язок між спірною ситуацією, конфліктною ситуацією, інцидентом і конфліктом.
- •196.Модель організаційного механізму управління конфліктами.
- •199. Безконфліктне спілкування впроцесіпроведенняпрофесійнихпереговорів і нарад
- •200. Безконфліктна взаємодіясторін у дискусіях і спорах
- •201.Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.
- •202.Формування позитивного соціально-психологічного клімату.
- •203.Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.
- •204.Фактори, які впливають на поведінку людини.
- •205. Фактори, які впливають на ефективність групи.
- •206. Управління персоналом при розробці та реалізації проектів.
- •207.Формування проектних груп.
- •208. Технологія вибору стратегії змін.
- •210. Основними причинами опору організаційним змінам є такі:
- •211. Методи подолання опору персоналу організаційним змінам.
- •212.Типи корпоративної культури та їхня характеристика.
- •213. Технологія формування корпоративної культури
- •214.Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.
- •215. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.
- •217.Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність менеджменту персоналу”.
- •10. Податки, що належать до витрат на робочу силу— Суми, які вносяться до бюджету у зв'язку з перевищенням фонду оплати праці.
- •219.Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.
- •220.Сутність та показники організаційної, економічної та соціальної ефективності менеджменту персоналу.
- •1.Метод, методологія, методика.
- •2Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.
157. Періодичність та місце проведення оцінювання персоналу
Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.
За періодичністю проведення оцінювання розрізняють: регулярні оцінки (проводяться постійно), періодичні (проводяться раз на півроку, рік, два роки), епізодичні (обумовлені певною подією – завершення випробувального терміну, просування по службі тощо).
Місця проведення оцінювання: 1) підрозділ, 2) за межами підрозділу, але в організації, 3) за межами організації. При виборі місця необхідно керуватись принципами: - прагматичності (відповідність цілям оцінки), - кваліфікації (вибір місця має забезпечити найбільш кваліфіковану оцінку), - місце має дозволяти проведення найбільш повної оцінки.
158.Суб’єкти оцінювання персоналу
За суб'єктом оцінювання розрізняють оцінку працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими або всебічну, так звану 360о-оцінку, що враховує в комплексі всі перелічені оцінки.
Крім того, суб'єктом оцінки може бути і сам оцінюваний. Тоді йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінкового моніторингу. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтуючу та стимулюючу функції оцінки.
Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.
залежно від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки . Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами: - по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,); - за кількістю учасників (колективні та індивідуальні); - по відношенню до організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти); - за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу); - за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).
Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, які за їх попереднім рішенням або в силу сформованого поділу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому сенсі вони виступають в якості суб'єктів оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки ми відносимо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію і інструменти.
Керівники різного рівня традиційно і в теорії, і в практиці управління персоналу розглядаються в якості ключових суб'єктів оцінки. Це виходить з того, що до числа їхніх функцій входить організація діяльності підрозділів і / або організації в цілому. Зарубіжні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячене питанням управління персоналом, в тому числі і його оцінці.
Слід зауважити, що чим вище рівень положення керівника в управлінській ієрархії, тим узагальненішу він може дати оцінку. Наприклад, лінійний керівник може дати детальну оцінку результативності та трудового поведінки співробітника в повсякденній трудовій діяльності, охарактеризувати його ставлення до праці і трудовий потенціал, оскільки за родом служби практично постійно контактує зі співробітником. Керівник вищого рангу не має настільки докладною інформацією, тому може давати лише вторинну оцінку, використовуючи первинні дані, отримані іншими суб'єктами. Але участь вищих керівників в оцінці може бути незамінним на етапі узагальнення результатів, порівняння оцінок співробітників різних підрозділів, оскільки вони, маючи більш широкою інформацією про стратегію і тактику розвитку підприємства, можуть визначити акценти в оцінці професійно важливих якостей співробітників, виділити ключові цінності організації.
Колеги по роботі також можуть виступати в якості суб'єктів оцінки. Їхнє залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про передбачений співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальність і взаємоконтролю в колективі. Крім того, колеги мають, мабуть, самої повної і різнобічною інформацією про співробітника, оскільки знаходяться і в формальних і в неформальних відносинах з ним. Особливо наочно це проявляється при оцінці соціально-психологічних якостей, в управлінні процесом згуртування колективу, при оцінці адаптації співробітників, при розподілі функцій та ін Але слід зауважити, що залучення колег співробітника до оцінки його професійних і особистісних якостей у ряді випадків може привести до деяким негативних наслідків - це може спричинити за собою порушення соціально-психологічного клімату, конфлікти, деяку соціальну напруженість. Тому попередньо слід проводити велику роз'яснювальну та методичну підготовку. Залучення колег до процесу оцінки все більше набуває поширення в організаціях з демократичною філософією управління персоналом, зокрема, в методиках, які базуються на так званій "оцінці 360 градусів", де оцінюваний об'єкт розглядається з різних позицій.
Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їхнє залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, які проявляються в повсякденному його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - стиль керівництва, вміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими та ін Поряд з іншими, оцінки підлеглих можуть бути істотно значущими при атестації керівника, при призначенні на вищу посаду, при оцінці потенціалу керівника і т.д. Крім того, залучення підлеглих до оцінки керівника підвищує рівень об'єктивності, стимулює застосування сучасних демократичних методів управління персоналом в підрозділах.
До індивідуальних суб'єктів оцінки ми відносимо людей, які висловлюють у даному процесі свої індивідуальні. Як правило, для отримання глибокої оцінки залучаються кілька індивідуальних суб'єктів з тим, щоб знизити рівень суб'єктивізму допомогою зіставлення оцінок.
Колективні суб'єкти представляють собою деякі спеціально створювані органи чи організації, які виробляють колективна думка про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети по заробітній платі, Комісії з відбору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, Наради), рекрутингові фірми та ін Відмінна особливість цих суб'єктів полягає в тому, що вони покликані давати комплексні оцінки, мають право розробляти, проводити, координувати й коригувати процес оцінки.. Проте слід мати на увазі, що колективні органи роблять, як правило, оцінку персоналу вузькоцільовий характеру (для розподілу фондів преміювання, відбору, підготовки та проведення атестації та ін) і вимагають значних ресурсів часу та коштів. Ефективність роботи колективнихсуб'єктів оцінки залежить значною мірою від ретельного підбору складу учасників і якості регламентують їх роботу документів.
Більшість з розглянутих вище суб'єктів відноситься до числа внутрішньоорганізаційні. Їх роль полягає в тому, щоб при правильному підборі суб'єктів, вони були досить добре обізнані про якості оцінюваного об'єкта. Крім того, легше організувати і контролювати їх участь в процесі оцінки. Однак часто ці переваги можуть перерости в недоліки - є деяка залежність від об'єкта, може взяти гору суб'єктивізм іупередженість у відношенні до об'єкта, корпоративність.
На жаль, сучасні методики часто не в змозі запобігти ці наслідки. Тому досить поширеним є залучення сторонніх щодо організації суб'єктів оцінки. запрошують експертів (психологів, соціологів, економістів), співпрацюють з рекрутинговими фірмами, консалтинговими організаціями, спеціальними Центрами з оцінки персоналу. Роль рекрутингових фірм обмежена розробкою та здійсненням оцінки якостей працівників на етапі пошуку кандидатів, їх відбору і частково в період адаптації. Далі їх функції в процесі оцінки припиняються. Однак у вітчизняній практиці лише окремі рекрутингові фірми повною мірою виконують ці функції. У більшості з них здійснюється примітивна поверхнева оцінка, причинами чого є їх слабка методична оснащеність
Центри оцінки персоналу, широко розповсюджені у закордонній практиці, беруть участь у процесі оцінки персоналу, як правило, на замовлення організацій найчастіше при прийнятті (відборі), призначення кандидатів на найбільш важливі для організації посади, а також в оцінці персоналу, зарахованого в різного виду резерви . Це пов'язано з тим, що оцінка персоналу в спеціалізованих центрах глибока, орієнтована на вивчення особистісних характеристик, на вироблення навичок роботи в процесі тренінгів, і, отже, дуже витратна для замовників.
Консалтингові організації пропонують свої послуги організаціям або цілеспрямовано з проблем управління персоналу, або в рамках послуг по більш широкому комплексу проблем. Проводячи кадровий аудит, вони частіше за все проводять узагальнену, не детальну оцінку персоналу організації, розглядаючи персонал як умова і передумову для реалізації стратегічних цілей. Оцінка здійснюється за критерієм відповідності персоналу (в цілому або за ключовим підрозділам) стоять перед ним завданням. У результаті можуть бути вироблені основи політики організації щодо персоналу, запропоновано заходи та технології управління персоналом.
Таким чином, загальним для сторонніх суб'єктів оцінки персоналу є висока якість послуг, що надаються, неупередженість оцінки, її комплексний характер. Але їх розвиток у нашій країні не набуло належного розвитку не тільки тому, що це виявляється "занадто дорогим задоволенням", але й тому, що вітчизняні організації ще не в належній мірі усвідомили необхідність якісного удосконалення роботи з персоналом.
Особливими сторонніми суб'єктами оцінки є клієнти. Якість їх обслуговування для ряду організацій є кінцевим результатом, що свідчить про ступінь реалізації здібностей персоналу в процесі роботи. Тому не випадково останнім часом з'являється все більше методик, в яких передбачається оцінка професійних та особистісних якостей співробітників клієнтами.
Частина з вже розглянутих нами суб'єктів не є спеціалізованими, тобто вони за своїм призначенням не організовувалися для оцінки персоналу (клієнти, колеги, дехто з експертів та ін.) Але є і такі суб'єкти, в безпосередні функції яких входить оцінка персоналу. Серед них слід виділити особливо керівників (при розвитку менеджменту частка цих функцій буде постійно зростати) та служби управління персоналом. Їх відмінна риса від інших суб'єктів полягає в тому, що вони організаційно оформлені, а оцінка персоналу є їх основної професійної завданням або входить до їх числа. Місце цих суб'єктів у системі оцінки полягає в тому, що вони покликані проектувати, організовувати, здійснювати і контролювати процес оцінки, підключаючи в міру необхідності інших суб'єктів оцінки.
Таким чином, розглянута нами класифікація показує, що в оцінці персоналу можуть і повинні брати участь різні суб'єкти. Кожен з них має свої переваги і недоліки. Вибір суб'єкта повинен виходити з того, наскільки він компетентний, поінформований і економічний для проведення оцінки, наскільки його особливості відповідають стану і розвитку оцінюваного об'єкта.