1. «Рост – рост»

Порядок построения:

• По оси Y отражается процент прироста продаж на исследуемом сегменте рынка

• По оси Х откладываются темпы прироста товарооборота, объема продаж в выбранной бизнес-единице

• Строится биссектриса

• Бизнес-единицы, попавшие выше биссектрисы, теряют свои позиции на рынке

• Чем выше темп прироста рынка, тем (как правило) привлекательнее для организации.

• Размер круга характеризует объем прибыли, полученный соответствующей бизнес-единицей.

Полученная матрица интерпретируется, выявляются ошибки в распределении финансовых ресурсов. Оценивается правильность выбора направлений стратегического развития.

2. Матрица Банкинг-Консалтинг Групп.(бкг) («рост – доля рынка»)

Матрицу БКГ называют «рост-доля рынка». Порядок построения:

1. По оси Y откладывается тем прироста исследуемого сегмента рынка

2. По оси Х откладывается ОДР выбранной бизнес-единицы, при этом ось инверти.

3. Бизнес-единицы позиционируются в матрице, размер круга характеризует размер полученной прибыли.

4. ОсьY делится на 2 части. Существует 2 основных подхода:

1. В случае если организация занимается схожими видами деятельности, то в качестве точки деления выбирается среднеотраслевой темп прироста рынка.

2. Если виды деятельности различные, то может исследоваться значение 10% сопоставимых

5. ОсьХ делится по значению ОДР, равному 1.

Матрица БКГ основывается на 2 гипотезах:

1. Предполагает, что организация, занимая большую долю рынка, обладает положительным эффектом масштаба, а соответственно характеризуется более низкими затратами и большей прибылью. Это правило соблюдается не всегда.

2. Предполагает, что присутствие на быстрорастущем рынке требует повышенную потребность в финансовых ресурсах и наоборот, медленно растущие рынки требует меньших финансовых ресурсов.

Исходя из этого, можно выделить 4 основных квадранта бизнес-единиц. Бизнес-единицы, попавшие в различные квадранты, интерпретируются следующим образом:

1. «Звезды» - включают подразделение наиболее привлекательное в будущем, где организация является лидером, а рынок быстрорастущим. Независимо от прибыли, приносимой этой бизнес-единице, считается целесообразно вкладывать в них еще больше, иначе в условиях жесткой конкуренции на привлекательном рынке организация может лишиться лидерства.

Этот квадрант отличается «потоком наличности» (больше вкладываем, чем получаем). Такое подразделение поддерживать обязательно. По мере снижения темпов роста рынка, снижается потребность во вложениях и такая бизнес-единица будет приносить много прибыли.

2. «Коровы» - организация является лидером на менее привлекательном рынке, что позволяет ей за счет эффекта масштаба получать большую прибыль и не требует значительных вложений. Конкуренция меньше, рынок поделен. Несмотря на это средства на поддержание лидерских позиций должно предусматриваться.

Данный квадрант отличается большим положительным потоком наличности. Это основной источник получения финансовых ресурсов. Как правило, средства заработанные в этом квадранте, направляются на поддержку «звезд», а если их нет, то на поддержку вопросительных знаков.

3. «Собаки» - включает наименее привлекательные подразделения, где организация лидером не является, а рынок непривлекателен. Общие рекомендации: продажа или закрытие. В настоящее время выделяют исключения:

1. На медленно растущих рынках сильные последователи, не обладая столь эффективной деятельностью как лидеры рынка, все равно могут устойчиво получать высокую прибыль

2. Если у организации нет бизнес-единиц, попавших во второй квадрант, то нет достаточных источников финансирования перспективных бизнес-проектов. В этом случае в качестве таких источников могут рассматриваться наиболее привлекательные из собак.

3. В третий квадрант могут попасть бизнес-единицы, реализующие сопутствующие товары, к звездам или коровам. В этом случае сохранять сопутствующие товары обязательно, потому что это может сказаться на продаже других бизнес-единиц.

4. В некоторых случаях лидер отрасли может поддерживать высокие цены, что позволяет слабым последователям также продавать по высокой цене и несмотря на существенные затраты получать прибыль. Такая ситуация менее стабильна, но позволяет принимать решение о сохранении такой бизнес-единицы.

4. «Вопросительные знаки». Есть еще одна ситуация когда собаку сохранять не тока надо, а нужно. Пример: допустим вы продаете живые цветы. Продаете много. Вы не лидер, площади маленькие, но зато весь ассортимент составляют кактусы. Их много, но тока их. Среди любителей кактусов вы лидер.

Представляют собой бизнес-единицы, не обладающие существенной позицией на привлекательном рынке. По отношению к вопросительным знакам решение зависит от прочих условиях, если:

• У организации достаточно источников финансирования

• У организации нет звезд и бизнес-единица может претендовать на лидерство в будущем

• Если источников финансирования нет, много других более привлекательных бизнес-единиц для вложения ресурсов или подразделение не претендует на лидерство в будущем, то такое подразделение целесообразнее всего продать. Если собака – продать, а если вопросительный знак – продать или закрыть

Вопросительные знаки отличаются большим отрицательным потоком наличности и вложение в эти подразделения рискованны. Считается оптимальным, если в стратегическом портфеле присутствует хотя бы несколько коров и звезд. Если у организации нет звезд, то велика вероятность спада в будущем, если нет коров, то возникает проблема с финансированием