- •Власов м. П. Конспект лекций по дисциплине методы исследования в менеджменте
- •Тема 5 Основы исследования систем управления
- •1. Категории и общая классификация научных исследований
- •2. Современная парадигма исследования систем управления
- •3. Причинность исследования систем управления
- •4. Методология исследования систем управления
- •Контрольные вопросы и задания
- •5. Природа и классификация проблем
- •6. Подходы к исследованию проблем
- •7. Циклы исследования проблем Структура цикла решения проблемы
- •Модель классического цикла
- •Модель ств-цикла
- •Модель ор-цикла
- •8. Стратегические и тактические дилеммы
- •Контрольные вопросы и задания
Модель ор-цикла
Модель действий при исследовании проблем ОР и реорганизации системы управления выстроена на основе обобщения публикаций [7; 50; 63; 105], а также опыта исследования.
На рис. 7.2 представлена концептуальная модель ОР-цикла, в основу которой положена модель трансформационных изменений Р. Беркарда и Р. Харриса [50]. Исследование проблемы включает три фазы: первая — будущее состояние; вторая — оценка настоящего состояния, характеризующая ситуацию до изменения; третья — переходное состояние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего в будущее.
Особенность модели ОР-цикла заключается в том, что исследование рекомендуется начинать с построения образа будущего состояния. Формирование будущего состояния практически начинается с момента научного предвидения или определения симптомов проблемы. Источником получения знаний по будущему состоянию организации выступают варианты ее стратегии и политики, которые представляют собой определенные конструкции будущего состояния.
По сравнению с СТВ-циклом стадия исследования причин проблемы в ОР-цикле усложнена. Так, стадия диагностики перерастает в ситуационный анализ, а диагностика становится началом (первым этапом) выявления и постановки проблемы, порождаемой внутренней средой организации. Ситуационный анализ, согласно его функциям и задачам, включает в себя как второй самостоятельный этап исследования оценку внешней среды, затем в качестве третьего этапа ведется разработка прогностической модели ожидаемого положения организации. Результаты ситуационного анализа — это сформулированные цели, критерии и задачи для переходного периода системы.
На стадии процесса изменения генерируют ИМА, составляют проекты альтернатив и проводят над ними эксперименты с применением математического и имитационного моделирования, по результатам которых проводятся оценка и выбор наилучшего образа будущего. На стадии внедрения тестируют модель образа будущего, разрабатывают способы адаптации системы к предстоящим изменениям.
На третьей стадии осуществляется реализация образа будущего организации в виде новой стратегии, политики, измененной структуры системы управления и механизма принятия решений и др.
Крупномасштабное изменение в ранге развития или реорганизации вызывает, по мнению Д. Надлера, как правило, три основные проблемы, состоящие в следующем [63].
1. Сопротивление изменениям со стороны персонала. Главная причина заключается в том, что люди вырабатывают определенные шаблоны и приспосабливаются к существующей структуре, к понимаемой ситуации. Изменение означает поиск новых способов управления своим внешним окружением, которые могут оказаться не столь эффективными, как прежде.
2. Разрабатываемый процесс изменения предполагает перевод системы в переходное состояние, которое уникально и динамично. Механизмы системы управления созданы для стабильного, а не для переходного состояния, поэтому система управления должна решить сложную проблему, состоящую в том, чтобы перестроиться из статической в динамическую систему.
3. Любое серьезное изменение, особенно связанное с реорганизацией структуры, порождает возможность сдвига равновесия власти. Возникающая неопределенность, неоднозначность приводят к политической активности, конфликтам.
В заключение отметим основные сложившиеся принципы исследования проблем ОР:
-
следование системному подходу;
-
ориентация на процесс изменения;
-
широкое использование достижений и методов поведенческих наук;
-
введение роли фасилитатора — организатора процесса изменений;
-
широкое вовлечение персонала в процесс OРю
Рассмотренные концептуальные конструкции исследования проблем — классический, СТВ- и ОР-циклы — следует дополнить пятью ключевыми факторами успешных изменений из публикации [105]:
1) четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к новому стратегическому решению;
2) старт с хорошей концепцией или идеей;
3) принятие работником на себя обязательств;
4) обеспечение достаточными ресурсами;
5) наличие плана или стратегии осуществления изменений.
Выявление проблемы — это функция менеджеров-новаторов, квалифицированных специалистов и творческих коллективов непосредственно самой организации. Общие директивы высшего руководства — открыть новый рынок, улучшить качество или сократить затраты, по утверждению Р. Кантер, «едва ли принесут плоды без прямого участия инициативных менеджеров, способных предвидеть будущее, разрабатывать проекты и процессы, осуществлять их и соответствующим образом перестраивать работу своих групп» [30].