Тема 8. Диагностика организационной структуры

1. Цели и этапы диагностики организационной структуры

2. Технология диагностики ОСУ

3. Современные диагностические методы оценки организационных структур

Литература: 9,13,16,18,22,23,32

Диагностика организационной структуры является одним из важнейших диагностических направлений, поскольку структура должна поддерживать выполняемые организацией функции. Она является отражением разделения труда между подразделениями и отдельными должностями в организации с учетом технологических процессов деятельности. От того насколько рациональна организационная структура, зависят результаты ее деятельности.

Цели диагностики организационной структуры следующие:

Во-первых, нужно оценить, что преобладает в организации структура или функционал деятельности, направленный на развитие. Успевает ли меняться структура под используемые технологии. От вида используемых технологий зависит состояние элементов структуры управления организацией.

Для уточнения этого соответствия можно использовать таблицу 8.1.

Таблица 8.1

Взаимосвязь элементов структуры управления организацией и типа технологии

Элементы структуры	Тип технологи
	стабильная	регулярная	адаптивная
1. Централизованная или децентрализованная	Централизованная структура управления	Централизованная структура управления	Децентрализованная структура управления
2. Степень разделения труда	Узкая специализация	специализированная	Переменная специализация
3. Размер операционных единиц	Большой	Средний	Малый
4. Механизм координации работы предприятия	программирование	Служба планов и программ	Механизмы координации локальны внутри каждого подразделения
5. Природа и положение функциональных руководителей	Специализированные, уровень высшего управления	Специализированные, Высший и средний уровень управления	Специалисты общего плана на высшем уровне и узкие специалисты в подразделениях / проектах
6. Система информации	Снизу вверх	Снизу к ген.руководителю и руководителям подразделений	К руководителям подразделений/ проектов
7. Характеристика персонала	операционный	Функциональные эксперты на высшем и среднем уровне управления или проекте	Аналитики с высокой степенью адаптации

Во-вторых, диагностика организационной структуры позволяет оценить полноту выполнения видов деятельности и функций управления, сложившихся на данном уровне специализации и разделения труда. Анализ полноты реализации функций предполагает исследование этапов в реализации функции через планирование, организацию, координацию, контроль и т.д. В результате определяется кто должен планировать работу, организовывать ее, отвечать за результаты и т.д.

В-третьих, она позволяет определить набор функций, необходимых для достижения организацией успеха в деятельности, а также оптимизировать функции управления, снизить трудоемкость работ за счет сокращения излишних операций или закрытия «отживших подразделений».

В-четвертых, структура управления определяет систему коммуникаций в организации. Диагностика информационной обеспеченности и последовательности реализации функций позволяет выявить необходимости достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления, источники этой информации, временные рамки выполнения отдельных задач. В ходе этого анализа выявляются ответственные исполнители за каждую функцию/ задачу, и возникает возможность описать требуемый результат выполнения деятельности / функции.

В-четвертых, организационная структура позволяет оптимизировать распределение прав и обязанностей в организации.

Технология диагностики организационной структуры управления

1 этап. Начать диагностику следует с уточнения того, кто осуществляет всю управленческую деятельность на предприятии. Для этого нужно установить количество подразделений и их руководителей (должностных лиц). Следует составить список должностных лиц и нарисовать схему управления организацией, в которой руководители подразделений (структурных единиц) будут представлены прямоугольниками, а подчинение между ними обозначено в виде линий со стрелками, идущими от вышестоящего должностного лица к нижестоящему ДЛ. (рис. 1). Лучше не брать старые схемы, а построить новую.

Рис.8. 1. Управленческая структура организации

На многих предприятиях организационная структура не успевает изменяться под изменение функционала сотрудников, меняется их численность, а также реальные отношения подчинения. После того как составлена схема, можно сделать первые выводы об эффективности управления: посчитайте, сколько стрелок выходит из каждого прямоугольника. Согласно нормам управления, руководитель может эффективно управлять не более 7-9 связями.

2 этап. Устанавливается содержание ответственности должностных лиц (что делает лицо и руководимое им подразделение). Для этого необходимо провести опрос руководителей на тему «содержание их функционала» и сравнить с содержанием их должностных инструкций. Установленные различия могут стать основой для рекомендаций по совершенствованию структуры управления или деятельности руководителя.

3 этап. Следует составить перечень направлений деятельности предприятия. Начать следует с общих для всех предприятий: производство, снабжение, сбыт, учет, финансы. Затем следует добавить маркетинг, управление персоналом, управление инновациями, управление качеством и т.д. Различия между предприятиями начинаются тогда, когда эти направления деятельности начинают конкретизироваться. Например, снабжение текстильной мануфактуры включает поставку хлопка, закупку химикатов и др. Продолжая конкретизировать направления и виды деятельности, можно прийти к такому их набору, который однозначно будет описывать деятельность конкретного предприятия, как в таблице 8.2.

4 этап. Оценка информационной системы.

Она строится на основе опроса должностных лиц каждого структурного подразделения.

В опросник должны быть включены следующие вопросы:

Таблица 8.2

Схема функциональных взаимосвязей между подразделениями учреждения (фрагмент)

Наименование функций

Руководитель учреждения

Отдел планирования

Маркетинговая служба

Служба управления персоналом

Финансово-экон. отдел

Служба качества

Бухгалтерия

Склад

Торговый зал (администратор)

Кi

Кз

∑Кi*Кз

1

2

3

4

5

6

1. Анализ торгово-финансовой деятельности предприятия за прошедший период (анализ исполнения бюджета)

У, К, М, Р

О

У, ПИ

К1

2. Анализ организационной деятельности отделов и служб

К,Р

ПИ,У

ПИ,У

ПИ,У

П, О

К2

3. Изучение потребительского рынка

4. Разработка стратегии предприятия на перспективу, постановка целей

П, К, Р

У, ПИ

У

У

О

К3

5. Организация торговых потоков на предприятии

6. Организация обслуживания потребителей

К4

7. Организация закупок и поставок товаров

К5

8. Управление персоналом

У,Р

ПИ, У

ПИ,У

ПИ,У

П, О, К

К6

9. Определение годовой, квартальной и месячной потребности финансовых ресурсов (бюджета)

П,О

К7

10.Совершенствование материально-технической базы предприятия

К8

11. Материальное стимулирование

К9

12. Ведение бухгалтерской отчетности

К10

13. Отчет перед налоговыми органами

К11

14. Контроль качества обслуживания потребителей

15. Контроль качества поступающих товаров

16. Разработка и проведение рекламной компании

17. Разработка и поддержание ценовой политики

18. Управление социальным развитием коллектива

19. Хранение товаров

Условные обозначения: П- планирует выполнение функции, подготавливает и оформляет окончательный документ; О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение; У – участвует в выполнении данной функции; ПИ – представляет информацию для принятия решения; С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы; Р – принимает решение (утверждает, подписывает документ); К - контролирует исполнение, М – мотивирует исполнителей или активизирует деятельность по выполнению функции.

- С чего начинается деятельность руководимого должностным лицом подразделения?

- Какова последовательность действий?

- Чем заканчивается деятельность подразделения (результат)?

Могут быть заданы специальные вопросы, раскрывающие информационные потоки в подразделении. Например, вопросы к руководителю и сотрудникам отдела сбыта:

- С какими подразделениями внутри предприятия и с кем вне его приходится взаимодействовать вашему отделу в рамках своих функций?

- От кого отдел получает информацию?

- Каково содержание получаемой информации?

- Какие принимаются решения, совершаются действия в отделе сбыта по этой информации?

- Кому передается информация?

- Каково содержание передаваемой информации и цели ее передачи?Ответы на поставленные вопросы лучше всего заносить в специальную таблицу. Кроме того, нужен диктофон для записи беседы или чистый лист бумаги, где можно делать пометки, которые трудно отразить в таблице 8.3.

Таблица 8.3

Информационные потоки

получает информацию			передает информацию
содержание информации	Форма	срок и периодичность получения	Содержание информации	форма	срок и периодичность передачи
расчетно-денежные документы	Согласно установленной формы	по мере поступления с обменом	расчетно-денежные документы	согласно установленной формы	по мере проверки правильности заполнения

Запись беседы может происходить только с согласия человека. Беседа носит конфиденциальный характер, поэтому после обработки материала ее нужно уничтожить.

5 этап. Обобщение информации. После бесед со всеми должностными лицами накопится большое количество таблиц, но работать с ними неудобно, поэтому полученную информацию нужно свести воедино и обобщить так, чтобы наглядно видеть, чем занимаются все подразделения. Для этого применяется сводная таблица, которая получила название матрицы РАЗУ (разделения административных задач управления), см. пример табл.2.

В таблице 2 в 1 столбце горизонтальных строках перечисляются направления и виды деятельности должностных лиц в организации. Они заполняются из опросных таблиц. Остальные столбцы шапки таблицы включают перечень руководителей (ДЛ).

Заполнение внутренней части таблицы представляет собой распределение функций управления (планирования, организации, координации, контроля) между должностными лицами. Для этого используются условные обозначения:

П- планирует выполнение определенного вида работ, подготавливает и оформляет окончательный документ;

О – организует исполнение работы;

У – участвует в выполнении данной работы \ функции;

ПИ – представляет информацию для принятия решения;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы;

Р – принимает решение (утверждает, подписывает документ);

К - контролирует исполнение,

М – мотивирует исполнителей или активизирует деятельность по выполнению функции.

6 этап. Анализ таблицы РАЗУ. Для этих целей в таблицу вставляются три дополнительных столбца: «Оценка деятельности», «Важность деятельности», «Суммарная оценка».

Для того, чтобы оценить отдельный вид деятельности, нужно ответить на следующие вопросы:

- Насколько эта деятельность важна для предприятия?

- Требует ли она принятия сложных решений?

- Кто принимает решения и достаточен ли уровень его компетенции для этого?

- Кто осуществляет контроль за выполнением принятых решений по данному виду деятельности, и достаточен ли его уровень компетентности?

- Кто поставляет информацию и достаточна ли она для принятия решений, исполнения и контроля?

В ходе анализа часто выясняется, что отдельные виды деятельности не контролируются, не хватает информации для принятия управленческих решений и т.д. Например, ответственным за определение цен на продукции (составление прайс-листов) является начальник планового отдела. Он осуществляет эту деятельность на основе информации, получаемой из маркетингового отдела, отдела снабжения и от технического директора. Если в таблице нет по этой деятельности поставленных условных значков, это говорит о невыполнении функции должным образом и потери предприятием гибкости. Это означает, что при изменении рыночной ситуации пересчет цен на продукцию будет упущен, проведен не во время и предприятие будет продавать продукцию по «старым» ценам, в результате потеряет дополнительную прибыль.

По результатам ответов на перечисленные выше вопросы функциям можно поставить оценки от 1 до 5 (5 – отличное выполнение, 4 – хорошее, 3- среднее, 2 – удовлетворительное с серьезными замечаниями, 1 – очень плохо). Эти оценки выставляются в столбец Кi.

Следующий столбец включает оценки значимости (важности) той или иной деятельности для предприятия (Кз). Потребность в заполнении этого столбца возникает в том случае, когда в ходе анализа выясняется, что совершенствовать нужно большое количество функций, поэтому их нужно ранжировать. Для этого необходимо провести экспертную оценку их значимости. Эксперты (руководители и специалисты предприятия) должны выставить свои оценки значимости видов деятельности, исходя из понимания того, от каких функций зависит успешное развитие предприятия.

Для оценки значимости функций можно использовать метод парных сравнений (табл.8.4).

Таблица 8.4

Матрица парных сравнений

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

К11

Баллы

К1

х

К2

х

К3

х

К4

х

К5

х

К6

х

К7

х

К8

Х

К9

х

К10

х

К11

Проверка правильности заполнения таблицы:

Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов. Например:11+11= 22; 22=22

Находим коллективную оценку значимости каждой функции как среднюю арифметическую величину (Кз), из оценок, установленных всеми экспертами.

Далее находим относительную значимость (долю) каждого символа и записываем их в таблицу 3.

D Кз1 = 13/ 121* 100 = 10,74 %

И, наконец, в итоговый столбец помещается оценка приоритета каждой функции по степени важности. Мы умножаем балл, полученный функцией на долю ее значимости в деятельности предприятия.

Для более глубокого анализа можно рассчитать коэффициент трудоемкости деятельности /функции

где k – коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

Кi – сумма весов операций g- го структурного подразделения или должностного лица i-ой задачи.

i – перечень должностных лиц или структурных подразделений.

Диагностику функциональной матрицы можно продолжить, поскольку каждая ее строка дает информацию о фактических обязанностях каждого должностного лица или функциях подразделения. Сравните их с должностными инструкциями и /или положениями о структурных подразделениях, и вы обнаружите степень их расхождения (новые обязанности, ответственность за принятие решений, или наоборот, утрату прошлых обязанностей).

Рассмотренная функциональная матрица активно используется в процессе проектирования деятельности организации. Для этого в нее другим цветом добавляются изменения, с учетом целей организации и изменившихся процессов деятельности.

7 этап. По результатам диагностики составляется отчет, в котором в краткой и доступной форме излагаются слабые и сильные стороны существующей структуры управления. Следует описать перспективы предприятия при условии его дальнейшего существования без изменений. Далее нужно дать описание недостатков в организации выполнения отдельных видов деятельности и функций управления, поскольку таблицы информационных потоков и функциональной матрицы сложны для понимания у неподготовленных людей.

При описании функциональной деятельности следует выдержать следующую структуру:

1. Название функционального направления;

2. Содержание функции;

3. Существующее положение;

4. Проблемы;

5. Предполагаемые изменения;

6. Альтернативы развития предприятия (возможное будущее);

7. Лучшая альтернатива (желаемое будущее) и обоснование ее выбора.

С текстом отчета нужно ознакомить всех руководителей предприятия, особенно специалистов группы, занимающейся реструктуризацией деятельности.

Современные диагностические методы оценки организационных структур управления.

В настоящее время организации переходят на процессный тип управления, выстраивая совокупность бизнес-процессов своей деятельности. Для оценки подобных структур используют такие диагностические методы как метод NASSI, метод HIPO-диаграмм, методологию SADT.

1. Метод NASSI заключается в построении диаграмм обработки информации с помощью геометрических фигур:

2. Метод HIPO-диаграмм. Строится иерархия процессов управления, и каждый элемент процесса расписывается по следующей схеме:

Вход Процессор Выход

Система связанных описаний дает характеристики системы обработки данных.

3. Методология SADT (структурный анализ и проектная технология).

Она направлена на анализ и описание механизмов и структуры сложных систем управления, эволюция которых представлена на рис. 4. Рассмотренная выше функциональная матрица активно используется в процессе проектирования деятельности организации. Для этого в нее другим цветом добавляются изменения, с учетом целей организации и изменившихся процессов деятельности.

Методология SADT была разработана в 70-х годах силовыми структурами США в оборонных целях. Методология относится к числу «механических» систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности сложных систем, состоящих из взаимосвязанных компонентов и построения системы управления ими на основе этих описаний. Методология SADT состоит из функций, которые аргументированы на основе описания «входа», «управления», «механизма» и «выхода». Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть разнообразным – это материальные потоки, информация.

Рис.3. Функциональный блок

Рис. 4. Эволюция оргструктуры крупных компаний

При чем в структурах разного типа изменяются социальные доминанты, методы управления и модели описания (табл.8.5)

Таблица 8.5

Характеристики структур разного типа

Тип структуры	Социальная доминанта	Тип управления	Модель системы
1	Проявление активности	Предпринимательский	«мягкое» описание
2	Физиологические потребности	По инструкциям	Экстраполяция
3	Потребность в безопасности	По стандартам	Прогнозирование
4	Потребность в общении	На основе целей	Модель роста
5	Потребность в самовыражении	Стратегическое планирование	Модель развития
6	Лидерство	Адаптация	Эволюционная модель
7	Потребности в развитии	Творческий поиск, хаотическое управление	совершенствование

Важным моментом в данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели. Практически любая функция может быть рассмотрена подробнее, в виде составляющих ее функций. Под «входом» подразумевается то, что преобразуется в процессе выполнения функций для образования «выхода». «Управление» есть закон или принцип, согласно которому происходит выполнение функции. «Механизм» означает объект, осуществляющий выполнение функции: инструмент или специалист. Объект ответственности в данной схеме «механизм». Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций, причину ее легко найти в несработавшем «механизме».

Методология SADT построена в соответствии со стандартами IDEF0, которые требуют четкого соблюдения всех правил, именно поэтому методология считается жесткой, механистической.

7 этап. По результатам диагностики составляется отчет, в котором в краткой и доступной форме излагаются слабые и сильные стороны существующей структуры управления.