2. Планирование внешнеэкономической деятельности (вэд) на предприятии

Планирование ВЭД — это определение системы целей ВЭД как составной части общего внутрифирменного управления и выработка оптимальных средств их достижения.

Основная цель ВЭД для предприятия — максимизация массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда. На производственной фирме достижение этой цели обеспечивается путем решения более частных задач (подцелей):

• расширением объема сбыта выпускаемой продукции путем освоения новых страновых рынков, расширения круга покупателей товара за счет его новизны или предпочтительности по ценам или качеству;

• минимизацией издержек производства и удельных затрат на единицу продукции за счет оптимизации размеров производства, превышающих емкость отечественного внутреннего рынка;

• снижением издержек реализации товаров путем выбора правильной стратегии сбыта (создание собственной инфраструктуры зарубежных продаж или использование специализированного посредника с его торгово-сбытовой сетью, применение комбинированных схем);

• повышением качества продукции посредством применения новых технологий, материалов, дизайнерских решений и других средств.

Чтобы решить указанные задачи, фирма должна обладать необходимыми ресурсами, обеспечивающими экспортный потенциал. Рассмотрим его важнейшие составляющие.

1. Прежде всего, необходим конкурентоспособный продукт, его потребительские свойства, уровень цены, дизайн, оригинальность упаковки должны соответствовать зарубежным стандартам.

2. Для изготовления продукта требуются современное оборудование, новейшие технологии при соответствующем уровне компьютеризации и автоматизации производственных процессов.

3. Важную роль играют надежные связи с поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих.

4. Требуются высококвалифицированные кадры в сфере ВЭД.

5. Необходим оборотный капитал для ведения международного бизнеса.

6. Большое значение имеет также выгодное с позиций международного бизнеса месторасположение.

Реализация внешнеэкономического потенциала в каждом конкретном случае зависит от внешней среды фирмы, и, прежде всего, от общей экономической ситуации в стране.

Для России в настоящее время характерны:

- отсутствие развитой конкурентной среды и ощутимых результатов по демонополизации производства;

- слабое развитие рыночной инфраструктуры (банковской системы, оптовой торговли, фондового рынка и др.);

- непривлекательный инвестиционный климат, затрудняющий привлечение иностранных инвестиций и вызывающие «бегство капиталов» из страны;

- хроническая нехватка оборотных средств у предприятий;

- снижение конкурентоспособности продукции в связи с возрастанием издержек производства (увеличение расходов на электроэнергию, топливо, сырье; рост транспортных тарифов и др.);

- отсутствие реальной государственной поддержки национальных экспортеров.

С учетом этих явлений реализация внешнеэкономического потенциала предприятия крайне затруднена. При планировании ВЭД в реальной экономической среде текущего периода руководители вынуждены применять нестандартные с точки зрения мировой практики схемы, связанные подчас с крайней степенью риска. Поэтому особое значение в планировании ВЭД следует уделять учету рисков.

Различаются экономические и политические риски. К важнейшим экономическим рискам относятся:

1. Качественный рыночный риск - нарушение ассортимента внешнеторговых поставок или худшее, чем было оговорено в контракте, качество.

2. Количественный риск связан с невозможностью поставки нужного клиенту количества экспортной продукции, вследствие чего последние могут прибегнуть к услугам конкурентов.

3. Транспортный риск выражается в утрате или повреждении продукта во время аварии или при наступлении форс-мажорных обстоятельств при транспортировке.

4. Курсовой риск связан с возможными изменениями обменного курса валюты, в которой происходят расчеты. Если курс валюты страны-импортера падает по отношению к валюте договора, то экспортер стремится к предоплате, и наоборот.

5. Возможны не зависящие от участников внешнеторговой сделки изменения мировых цен, поэтому в контракте требуются соответствующие оговорки и предусматривается страховка.

6. Кредитные риски могут возникнуть у импортера при получении им кредита под совершение сделки.

Риск — связанная с предпринимательской деятельностью опасность, что фирма понесет материальный или моральный ущерб, или будет упущена экономическая выгода. Риски негативно отражаются на рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Чтобы минимизировать такие последствия, необходимо, во-первых, заблаговременно распознать потенциальную угрозу для внешней торговли; во-вторых, своевременно произвести количественную оценку возможных рисков; в-третьих, подготовить соответствующие мероприятия по преодолению рисков. При этом надо различать возможности устранения причин наступления рисковых ситуаций, с одной стороны, и меры по уменьшению ущерба от риска как такового, когда невозможно влиять на его причины, — с другой. Но в любом случае целесообразно позаботиться о страховании внешнеторговых операций в государственных или частных страховых компаниях.

При разработке планов ВЭД предстоит ответить на следующие вопросы:

1. Что и когда экспортировать (импортировать)?

2. В каких условиях будет осуществляться внешнеторговая деятельность (системы регулирования ВЭД внутри своей страны и в зарубежных государствах: законодательство, налогообложение, таможенные процедуры, тарифы и пошлины и т.д.; число и позиции конкурентов и т.д.)?

3. Каким образом лучше осуществлять ВЭД: непосредственно или через посредников (отечественных или зарубежных)?

4. Какими ресурсами располагает предприятие для осуществления ВЭД (основные, оборотные средства, финансы, персонал, информация)?

5. Кто на предприятии отвечает за выполнение конкретных частных задач (маркетинг, производство, материально-техническое снабжение и т.д.), как достигается координация действий соответствующих органов и специалистов?

6. Каков будет достигнут результат (величина прибыли, рентабельность, срок наступления эффекта от экспорта, эффективность импорта)?

В качестве важнейших показателей планирования ВЭД на предприятии могут быть названы следующие:

- валютная выручка с разбивкой по времени, товарам или товарным группам, регионам;

- экспортная выручка;

- рентабельность экспортных и импортных операций;

- ассортимент экспорта и импорта;

- доля экспорта в стоимости продукции;

- затраты на импорт.

Система планов может быть дифференцирована по временному горизонту. Согласно мировой практике, оперативные планы (до одного года) определяют решение конкретных задач по осуществлению экспортных и импортных операций. Они содержат конкретную информацию о сроках, объемах, ассортименте, очередности поставок.

Среднесрочные планы (два-три года) решают более масштабные задачи, связанные с перестройкой существующих производственных процессов, обновлением ассортимента, расширением или свертыванием экспорта, соответственно импорта, сменой региональных акцентов внешней торговли.

Особую роль играют стратегические планы. Их отправные точки: анализ окружающей среды, обеспечивающий реализацию внешнеторгового потенциала предприятия, и анализ сильных и слабых сторон предприятия с точки зрения ВЭД. Причем стратегические планы развития ВЭД предприятия должны быть органически интегрированы в общую стратегию развития предприятия в целом.

Возможны три типа стратегии развития предприятия, в том числе в сфере ВЭД:

1. Насыщение рынка. Цель — обеспечить экономический рост на освоенных рынках с традиционными товарами. Он может быть достигнут за счет снижения издержек, а значит, и цен по сравнению с конкурентами. Возможна организация давно освоенного в собственной стране производства за рубежом в целях его приближения к уже сформировавшемуся зарубежному рынку, использование преимуществ, связанных с наличием за рубежом более дешевой, но достаточно квалифицированной рабочей силы, более льготной налоговой системы, менее высокими экологическими стандартами и т.д. Позитивным является поглощение зарубежного конкурента вместе с налаженной системой рекламы и товародвижения.

2. Дифференциация продукта. Здесь возможны два варианта. Первый предполагает существование за рубежом продукта, который в собственной стране неизвестен. Развивая импорт или организуя у себя его производство на основе приобретения лицензии или патента, можно значительно поднять эффективность производства и превратить предприятие в естественного на своем рынке монополиста. Второй связан с тем, что продукт недавно освоен внутри собственной страны и является принципиально новым для зарубежного потребителя. Здесь возможно достижение максимального эффекта за счет монопольного положения на зарубежном рынке, диктата цен.

3. Диверсификация хозяйственной деятельности. Этот тип стратегии предполагает начало производства за рубежом принципиально новой, не свойственной ранее для предприятия продукции, освоение принципиально новых, не характерных прежде для него сфер деятельности. Тем самым сокращается риск, характерный для узкоспециализированных фирм. Диверсификация позволяет компенсировать убытки в одних сферах деятельности за счет прибылей, получаемых в других. Однако диверсификация предполагает хорошее знание перспектив структурного развития рынка, наличие капитала, необходимого для строительства новых или приобретения уже действующих предприятий. В последнем случае можно использовать уже сложившийся имидж, каналы реализации, систему сервисного обслуживания потребителей.