1.2 Инновационный механизм по созданию нового товара

Основными терминами и понятиями данного подраздела являются следующие ключевые понятия, анализ которых приведен ниже: состав системы управления, цели и задачи инновационной деятельности, выбор и реализация инновационной стратегии, инновационная политика, приемы и методы инновационного менеджмента.

Система инновационного менеджмента, как внутренняя инновационная среда организации, состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть один или группа специалистов, которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия организуют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов и покупателей).

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления [6].

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельно­стью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, ре­шает вопросы поведения и позиционирования на рынке. Она имеет систему целей, которые определяются влиянием внеш­ней среды и внутренними потребностями развития фирмы.

Цель инновационного менеджмента предприятия связана с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации и является внесение в функциональные процессы таких изменений, которые обеспечивают совершенствование различных процессов и элементов большой социальной системы – социальной среды (общества). Современные взгляды на "обслуживание" потребительской среды экономикой, наукой и системой образования принято характеризовать системными взаимоотношениями, рис. 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 «Потребители» в системе развития внешней среды¹.

Целью инновационного менеджмента является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Инновации проводятся, если:

- цель сформулирована конкретно, и инновация — одно из средств её достижения;

- цель неизвестна. Необходимо стимулировать технологический прогресс в промышленности, сельском хозяйстве и т.д., и ме­неджер программы ищет научную концепцию, на которой мож­но построить программу решения задачи [9, 19].

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых тех­нологий на рынок, использование возможностей дальнейшей спе­циализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые

Что касается инновационной деятельности, принято считать, что она осуществляется с целью:

- получения будущего экономического и другого вида эффекта;

- получения нового знания;

- превращение отличительных преимуществ компании в конкурентные;

- повышение эффективности производственных процессов и др. [10, 21].

Целью инновационного развития, помимо определения основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы (совпадает с основной целью инновационного менеджмента), является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка, как, например, определенное увеличение прибыли, доли рынка, производительности, финансовых ресурсов и др.

Основная же задача инновационного менеджмента – управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Выбор стратегии – важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей [4].

Разработка стратегии преследует две основных цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» – планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди.

2. Адаптация к внешней среде – ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.)

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, ведение деловых связей)

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат [3, 14].

При выборе цели необходимо учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели: доход (5 млн. у. е.), рынки (довести объем продаж до 40 тыс. ед.), организация (открыть представительство в определенном регионе) и др.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.)

В общем и целом инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий [7, 19]. Основные инновационные стратегии, первая из которых свойственна фирмам-лидерам, а остальные – характерны фирмам-последователям, представлены ниже.

1. Наступательная. Свойственна лидерам рынка инноваций, представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Наступательной стратегии присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Для ее проведения руководитель должен иметь достаточно высокую квалификацию в проведении научно-исследовательских работ, уметь видеть перспективу развития рынка и быстро находить ответ на его новые тенденции.

2. Оборонительная. Основная цель компаний, придерживающихся оборонительной или защитной стратегии, является следующая: не отстать от других в области технико-технологического развития, удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках и при случае повысить технический уровень производства. Фирма, которая ориентируется на эту стратегию, должна иметь сильные позиции в производстве и маркетинге. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.

3. Традиционная. При выборе традиционной стратегии, фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

4. «Оппортунистическая» – стратегия лидера по низким издерж­кам. Фирма занята поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке.

5. Имитационная. Копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для создания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним они часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

Выбирая конкретную стратегию для своей компании, можно воспользоваться следующей таблицей «рынок-технология» с учетом существующей рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе). Направления выбора инновационной стратегии показаны на рис. 1.2.2.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
	Благоприятная	Рационализация	?	Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
		Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рисунок 1.2.2 Направления выбора инновационной стратегии².

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках свой компетенции. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии [2].

Фирма может и воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

В зависимости от целей выделяют четыре типа инновационного поведения фирм. Соответственно и фирмы получили названия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Виоленты

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фирмы-виоленты – это фирмы с "силовой" стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Патиенты

Патиентная (нишевая) стратегия характерна для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Такая компания старается не распыляться, контролируя не большую часть обширного рынка, а завоевать максимальную долю маленького рыночного сегмента. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Коммутанты

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Коммутанты — фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес и ориентирующиеся на удовлетворение потребностей местного рынка. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Такая безличность послужила основанием присвоения коммутантам названия "серые мыши", которые, однако, имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества.

Эксплеренты

Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Являются двигателями научно-технического прогресса.

Следующим важным понятием, без которого анализ инновационного механизма по созданию нового товара был бы неполным, является инновационная политика.

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достижения поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные инновационные задачи [2, 9]. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, формирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

• ориентация на экономический результат новых технологий;

• научная обоснованность;

• реальность достижения планируемых параметров с учетов внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон и др.

Последовательность формирования инновационной политики на предприятии можно представить несколькими основными этапами.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде и выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Такой анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов SWOT-анализа состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей.

3. Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и / или улучшающих технологий оценивают с позиции их экономической реализации в инфраструктурных условиях предприятия.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Оно осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационно-инвестиционых проектов или бизнес-планов. Учитываются следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инновации, риск и др.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпоративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окончательный отбор стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспечения.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратегических целей инновационного развития, выявления отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существенных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурентами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний и др. [9].

Для проведения активной инновационной политики, направленной на экономический рост и усиление конкурентоспособности предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, необходима дальнейшая разработка соответствующего организационного обеспечения [22]. В этих целях требуется научно-методическая разработка вопросов определения объективно необходимых функций управления инновационными преобразованиями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности служб и должностных лиц в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития.

Прием инновационного менеджмента – это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), охватывающую инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.

1. Приемы, действующие только на производство инновации.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации.

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации. (Рис. 1.2.3)

Рисунок 1.2.3 Приемы инновационного менеджмента [4].

Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенч-маркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

Бенч-маркинг (англ. benchmark), начало отсчета, зарубка – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других (более успешных) фирм; процесс сравнения товаров, предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний. Бенч-маркинг проводится с целью оценки всех положительных достоинств чужого опыта и организации их использования в собственно деятельности.

Маркетинг инноваций – это процесс, который включает планирование производства инноваций, исследование рынка, налаживание коммуникаций, установление цен, организацию продвижения инноваций и развертывание служб сервиса. Маркетинг инноваций связан только с новыми продуктами и новыми технологиями (операциями). Маркетинг инноваций – это целевой маркетинг. Он основан на выборе определенного сегмента рынка с последующей разработкой инноваций и комплексов маркетинга применительно к данному сегменту.

Приемы, воздействующие на производство, реализацию, продвижение и диффузию инноваций, включают в себя следующие методы: инжиниринг, реинжиниринг и бренд-стратегию.

Инжиниринг (англ. engineering — изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Инжиниринг инноваций — это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации. Инжиниринг, в отличие от реинжиниринга, основной своей задачей ставит решение задач эволюционных, ведущих к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющих вид рационализации деловых процессов.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

Реинжиниринг, по мнению американского профессора М. Хамлера, «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация. Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Бренд-стратегия (брендинг) в широком смысле означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке.

В настоящее время успех победы в конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бренд-стратегией и эффективностью ее применения.

Бренд (англ. brand – клеймо, фабричная марка) – это целостный маркетинговый комплекс по созданию дополнительных преимуществ у данного предпринимателя или товара на рынке. Использование предприятием эффективной бренд-стратегии дает ему многие конкурентные преимущества. Например, бренд предприятия создает преграду на пути конкурентов, облегчает предприятию вывод на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш, дает дополнительно время для реинжиниринга, т.е. для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса [23].

К приемам инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, относят ценовой прием управления, фронтирование рынка и мэрджер.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Инновация, выступая в качестве рыночного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции.

Фронтирование рынка (от англ. front – выходить на) – это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка. Захват зарубежного рынка следует начинать с маркетингового исследования данного экспортного бизнеса.

Слияния и поглощения (M&A – Mergers and Acquisitions) – инструмент, обеспечивающий достаточно быстрое решение целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями: например, увеличение размера компании, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционной синергии, улучшение структуры капитала и др. M&A – это общее определение для сделок, где происходит передача корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами.