Вопрос 1. Синергетический эффект организации.

Синергетический эффект. В социальных орга­низациях энергетический потенциал может быть, как увеличен, так и уменьшен. Важным фактором, опре­деляющим энергетический потенциал организации, является качество менеджмента. Так, низкий уровень энергетического потенциала социальной организации может быть из-за отсутствия в коллективе лиде­ра, недостаточной квалификации или пассивности персонала, слабой технической оснащенности, ис­пользования устаревших технологий управления и многих других причин. В данном случае задача руководителя заключается а том, чтобы найти нуж­ный набор элементов и так организовать работу, чтобы синергия а организации носила созидательный, а не разрушительный характер. В отношении со­циальных организаций при рассмотрении закона синергии принято говорить о приросте энергии, который превышает индивидуальную сумму усилий членов организации.

Приростом энергии в социальных организациях можно управлять. Такое управление может быть реализовано путем целенаправленного регулирова­ния энергетического и производительно го потенциа­ла. Команда управленцев должна создать условия, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки с использованием наименьших объе­мов материальных и людских ресурсов. В результате обеспечивается достижение максимального экономического эффекта.

Трудности управления эффектом синергии: в отличие от физических систем, для которых разра­ботаны единицы измерении энергии и методы оценки энергетического потенциала, для социальных систем еще отсутствуют способы оценки уровня внутренней энергетики. Однако исследования в данном на­правлении ведутся, их актуальность объясняется со­временными задачами управления. Широко распространенным способом оценки синергетического эффекта является оценка показателей анализируемой хозяйственной организации по сравнению с другой похожей организацией. Для проведения подобной оценки не­обходимо создавать базу статистических данных об однотипных организациях за длительный период.

Показатели созидательного синергетического эффекта: высокий уровень показателей экономической деятельности; быстрая и адекватная реакция на изменении во внешней среде; использо­вание прибыли в цепях расширения собственного бизнеса; устойчивые показатели развития организа­ции; использование современных технологий комму­никации и управления; повышенный спрос на продук­цию; высокое качество товаров и услуг; создание положительного имиджа: здоровый моральный кли­мат и т.д.

Вопрос 2. Стратегии диверсификации.

Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.

Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится защита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.

К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа.

Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса.

Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.

Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.

Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.

Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.

Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стратегитческих соответствий:

• рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании); производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);

• управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт

Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированньте компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.