37 (7). Выполнение стратегии организации. Стратегический контроль деятельности организации.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д.

Необходимость в переменах может быть также вызвана проблемами во внутренней среде. Различаются проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять.

Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния орг-ции в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

1) анализ внешней и внутренней среды,

2) осознание необходимости перемен,

3) стимулирование и разработка изменений,

4) осуществление изменений.

Типы стратегических изменений:

1) фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия;

2) изменения вызванные, например, слиянием орг-ции с аналогичной организацией;

3) изменения производственного процесса и маркетинга;

4) обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Подходы к осуществлению изменений:

- применение власти,

- переподготовка специалистов,

- применение разумных расчетов.

Стратегии проведения изменений в организации:

1) директивная стратегии менеджер осущ-ет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки;

2) применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода;

3) при исполь-ии нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы»;

4) аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем;

5) стратегии, ориентированные на действия, имеют два существенных аспекта: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей орг-ии. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Стратегический контроллинг, так же как и стратегическое управление, нацелен на повышение конкурентоспособности и долгосрочное развитие потенциала предприятия в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако стратегическое управление - способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг - способ повышения качества самого стратегического управления.

Задачи стратегического контроллинга:

1) измерить эффек-ть действующей стратегии, т.е. выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деят-ти пред-ия;

2) выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деят-ть пред-ия;

3) создать систему мониторинга этих параметров и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о потребности пересмотра.

Сбалансированная система показателей (BSC) является инструментом стратегического контроля деятельности организации, который ориентируется на сочетание и взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей, которые м. абсолютно охарактеризовать всю совокупность действий, необходимых для реализации стратегии.

Технология разработки BSC включает:

1) постановку целей стратегического характера по каждому из перспектив развития (финансы, клиенты),

2) установление причинно-следственных свойств между целями,

3) выбор индикаторов характерных результатов достижения каждой заданной цели, которые обеспечат возможность практического применения системы,

4) определение целевых значений заданных индикаторов, достижение которых в заданном промежутке времени свидетельствует о реализации данной цели,

5) разработка стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Преимущества BSC:

- ее использование способствует формированию системы целей отражающей интересы клиентов, собственников и персонала,

- позволяет понять причинно- следственные связи между финансовыми и нефинансовыми аспектами деятельности,

- обеспечит координацию процессов стратегического планирования и контроля,

- обеспечивает комплексный подход к реализации стратегии,

- позволяет осуществлять своевременные корректировки бизнеспроцессов через совершенствование навыков и способностей, добиваясь при этом более высокой степени удовлетворенности потребителей и улучшение тем самым финансовых результатов,

- создать атмосферу сотрудничества в организации.

38 (8). Организация как функция менеджмента. Содержание и принципы организационной деятельности в сфере управления. Делегирование, ответственность. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление.

Организация - установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, а также определение порядка и условий функционирования фирмы.

Организ-ая деят-ть - систематическая координация задач, формальных взаимоотношений исполнителей, процесс создания и поддержания формализованных структуры ролей и постов, дающая возможность исполнителям работать вместе для достижения целей.

Организ-ая деят-ть - установление формальных взаимоотношений между людьми, между подразделениями пред-ия, определение порядка, условий функционирования фирмы.

Организ-ая деят-ть осуществляется по трем направлениям:

- организация труда;

- организация производства;

- организация управления.

Организационная деятельность включает:

1) установление целей, выработка стратегий их достижения;

2) создание организ-ой структуры управления предприятием;

3) установление формальных взаимоотношений через: делегирование полномочий и распределение ответственности;

4) обеспечение систематического обмена информацией, контроля и координации для эффективного принятия решения.

Принципы организационной деятельности:

1) принцип единства в достижении целей (знак равенства между конфигурацией ОСУ и деревом целей);

2) принцип эффективности (не д.б. дублирования полномочий, распыления ответственности).

Делегирование - передача задач, полномочий лицу или подразделению, которое принимает на себя ответственность за исполнение. Это способ установления формальных взаимосвязей на предприятии.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения задач. Полномочия на предприятии ограничены политикой, процедурами, правилами. Пределы полномочий могут нарушаться превышением власти.

Ответственность, в общем понимании - обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение (по Мескону, О`Шонесси). Согласно этому определению, ответственность не может быть делегирована, т.к. передача ее вниз по иерархии создает дополнительную ответственность, но не освобождает от нее передающего.

Ответственность - определяет, как умственная и физическая деятельность, ожидаемая от человека в процессе выполнения его задачи (Роберт Аллен). Здесь ответственность может быть делегирована.

Большинство управляющих сходятся на мнении, что ответственность создается, но не делегируется.

Существуют два способа делегирования: устный и письменный: - на время (приказ, распоряжение); на конкретного исполнителя; - на постоянно (должностная инструкция, положение о подразделении).

В управленческой практике необходимо комбинировать оба вида. Устное делегирование более мобильно, но не дает формального основания для контроля, взыскания или поощрения. Оно эффективно, как краткосрочная мера, должно дополняться письменным.

Контраргументы против должностных инструкций. Должностные инструкции оставляют лазейки для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей. Обилие инструкций, положений - чрезмерная формализация, делает систему менее гибкой.

Эффективное делегирование предполагает эффективные коммуникации и учет системы мотивации и влияния.

Основные цели и ситуации делегирования:

1) подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. Зрелый руководитель не боится делегирования;

2) чрезмерная занятость не позволяет руков-лю самому заняться проблемой - необходимо делегирование, которое позволяет руков-лю освободить свое время и силы для более важных задач;

3) делегирование - метод обучения подающих надежды сотрудников, формирование из них кадрового резерва;

4) делегирование может быть использовано, как прием изучения коллектива и отдельных сотрудников;

5) делегирование - как особое доверие, отдельный вид морального поощрения, позволяет мобилизовать скрытые резервы.

Процедура делегирования:

1) укажите и запишите, что, кому, с какой целью и на какой срок делегируется;

2) определите, что надо знать о действительном выполнении работы (введите формы отчетности);

3) задание должно быть абсолютно четким и ясным для подчиненного.

Ошибки делегирования:

- неумение объяснить;

- фиктивное делегир-ние - нельзя делегировать подчиненным те полномочия, которыми они владеют по своей должности;

- ошибка в выборе делегата;

- делегир-ие группе без опред-ия индивид. ответственности;

- наиболее опасная ошибка - перепоручение подчиненным объединяющей функции координации и контроля.

Причины, по которым руководители не хотят делегировать, а подчиненные блокируют процесс делегирования: заблуждение, что он сделает это лучше; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; отсутствие системы контроля.

Подчиненные блокируют делегирование по следующим причинам: удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому; боязнь критики; отсутствует информация и ресурсы для необходимого выполнения задания; у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Люди реагируют не на реальность, а на восприятие реальности; отсутствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается дополнительное стимулирование к принятию дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий:

1) соблюдение принципа соответствия «полномочия - ответственность»;

2) управ. приемы (умение ранжировать задачи по срочности и важности - Эйзенхауэр)

3) стимулирование;

4) четкая система обмена информацией;

5) контроль;

6) умение критиковать, хвалить, доверять;

7) знание основ психологии управления.