43 (13). Сущность и виды управленческих решений. Методы принятия решений. Факторы, определяющие качество решения. Оценка эффективности управленческих решений.

Решение – это выбор альтернативы. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Управленческое решение (УР) – это форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся либо прогнозируемое) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за последствия, связанные с таким действием.

Экономическая сущность – для выработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость.

Организационная сущность – для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе: необходимый персонал; инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; все требуемые ресурсы, в том числе и информационные; технологии; систему контроля, возможности постоянной координации их работы.

Социальная сущность: в самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов Республики Беларусь, международных обязательств, уставных и других документов самого предприятия.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.

Задача принятия решений – определение наилучшего для данной ситуации способа (варианта) действий для достижения поставленных целей.

Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Когда фактическое состояние не соответствует желаемому, то возникает проблема. Проблема – это состояние, когда функционирование системы не обеспечивает достижения поставленных целей, или в будущем не обеспечит, или требуется изменение целей деятельности.

Сущность принятия решения – это выработка действий по разрешению проблемы.

Решения можно разделить на:

1) запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимают при решении математических уравнений. Преимущества: снижается вероятность ошибки; экономится время; наиболее эффективны при регулярно повторяющихся задачах.

2) незапрограммированные решения – они требуются в ситуациях, которые внутренне не структурированы, новые, или сопряжены с неизвестными факторами. Здесь невозможно разработать последовательность шагов, здесь нужна процедура принятия решения (например, обновление целей организации, или усиление мотивации и пр. – т.е. много факторов и много вариантов).

3) интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный.

4) решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Преимущества: быстрота, относительная дешевизна. Недостатки: часто ситуация искажается потребностями людей и другими факторами, неприемлемо для принципиально новых ситуаций; руководитель может упустить новую альтернативу, так как решения принимаются исходя из прецедентов в прошлом.

5) рациональное решение – это решение, которое принимается с помощью объективного аналитического процесса. Оно наиболее предпочтительно.

Существует другие критерии классификации решений:

1) по степени определенности информации – по полноте и достоверности данных, используемых при принятии решения. По этому признаку выделяют:

- решения, принимаемые в условиях полной определенности;

- вероятностные решения;

- решения в условиях неопределенности. Здесь возрастает роль человека.

2) по количеству лиц, принимающих решение: единоличные; коллегиальные (совещание директоров); коллективные (принимаются всем коллективом – голосование);

3) по степени охвата объекта управления: общие, частные, локальные;

4) по длительности действия и характеру целей приятия решения – стратегические, тактические, оперативные;

5) по содержанию задачи принимаемого решения – экономические, технические, политические, комплексные;

6) по частоте (повторяемости) решения – одноразовые, повторяющиеся.

Методы принятия решений можно разделить на две большие группы:

1) Индивидуальные методы принятия решений – решения принимаются отдельным субъектом. Для них характерен высокий уровень творчества, в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Как правило, такие решения требуют меньше времени, поскольку не связаны с промежуточными согласованиями. Однако они могут быть неверными, так как в условиях усложняющейся внутренней и внешней среды требуется разностороннее рассмотрение проблемы и узкоспециализированные знания.

2) Групповые методы принятия решения – решение принимается на основе коллегиального или коллективного обсуждения проблемы и поиска альтернатив.

Преимущества:

- полное информационное обеспечение, поскольку привлекаются лица, обладающие разными знаниями в отношении решаемой проблемы;

- повышается ответственность и мотивация членов коллектива через привлечение их к управлению предприятием;

- снижается сопротивление коллектива.

Недостатки:

- большие затраты времени на их принятие;

- принятие решения может быть осуществлено под давлением большинства;

- может отсутствовать четкая индивидуальная ответственность за принятое решение и при его реализации.

Наиболее эффективными групповыми методами поиска и оценки альтернатив при принятии решения являются следующие:

а) метод номинальной групповой техники – все члены группы на начальном этапе в письменной форме излагают свои предложения. Затем каждый докладывает суть своего проекта. После каждый письменно представляет свою оценку проекта (ранги, баллы). Проект с наивысшей оценкой принимается за основу решения.

б) метод Дельфы – каждому участнику представляется детально сформулированный перечень вопросов по данной проблеме. Он анонимно отвечает на них, полученные ответы собираются в единый интегральный документ, копию которого получает каждый член группы. Далее цикл повторяется (до 5 раз).

в) метод мозговой атаки (брейнсторминг).

Кроме индивидуальных и групповых методов принятия решений, выделяются следующие методы: методы экономического и статистического анализа; методы моделирования; методы прогнозирования; построение дерева решений.

Факторы, определяющие качество решений:

1) личностные оценки руководителя – они предполагают субъективное ранжирование важности, качества, оценки проблемы,

2) среда принятия решения – она определяет степень риска при принятии решений. Среда может быть: определенная, рисковая, неопределенная.

3) информационные ограничения – иногда необходима дополнительная информация, но она дорога или недоступна,

4) поведенческие ограничения – это межличностные отношения, внутриорганизационные коммуникации.

Результативность УР – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результата решения).

Эффективность УР – это соотношение полученного результата к затратам на его получение, или к цене решения.

Система оценки эффективности УР предполагает использование количественных и качественных показателей:

- количественные: рост объема производства; расширение доли на рынке;

- качественные: рентабельность, производительность труда, показатели использования оборотных средств, производственных фондов, персонала и пр.

44 (14). Сущность, значение, виды и участники коммуникационного процесса. Организация коммуникационного процесса. Информационное обеспечение управленческой деятельности, источники и методы получения коммерческой информации.

Коммуникации - общение - это процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом аспекте. Средствами коммуникаций являются различные, выработанные в данной культуре знаковые системы. Важнейшие из них - язык (речь устная и письменная), интонации, паузы, оптокинетические знаки (жесты, мимика, пантомимика).

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3) Канал, средство передачи информации.

4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Эффективными можно считать коммуникационные процессы, в которых обе стороны (отправитель и получатель информации) поняли и разделили исходную идею (сообщение), что подтвердилось реакцией получателя (т.е. наличием обратной связи).

1) Коммуникации между организацией и ее средой.

Факторы внешней среды оказывают существенное влияние на деят-ть орг-ции. От этих факторов зависят коммуникационные потребности орг-ции. Орг-ции пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего окружения:

- с потребителями - с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок,

- с общественностью – через образ, «имидж» на местном, общенациональном, или международном уровне,

- с органами гос. управления – чрез систему отчетов и отчетности,

- связь с законными представителями лиц, работающих по найму (профсоюзами) и т.д. и т.п.

2) Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е., с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Передача информации с низших уровней на высшие (по восходящей) может заметно влиять на произ-ть и эффек-ть работы орг-ии. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях.

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий – это горизонтальные коммуникации.

3) Коммуникации руководитель-подчиненный.

Составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Многочисленные разновидности обмена информацией между руков. и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

4) Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

5) Неформальные коммуникации. Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов, т.е. каналом распространения слухов.

Обмен информацией составляет следующие этапы:

1) Зарождение идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть:

- внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);

- внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).

- первичные; вторичные.

Методы получения информации:

- изучение данных статистической отчетности;

- изучение специально проводимых исследований;

- изучение результатов экспертных оценок;

- изучение опыта работы конкурентов;

- изучение материалов специально проводимых совещаний.

Информацио́нные техноло́гии - широкий класс областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники.