1.2. Классификация и структура корпоративной культуры

Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. В приложении 1 представлены различные виды и типы организационных культур.

Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида: 1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы; 2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации; 3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции¹³.

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру (табл.1.1), в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация.

Как видно из различных источников, исследование организационной культуры многоаспектно. После многих и долгих споров специалисты пришли к относительно единому мнению, что каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур:

• Культура с ориентацией на силу

• Культура с ориентацией на роль

• Культура с ориентацией на достижение

• Культура с ориентацией на поддержку¹⁴ .

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х годах ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1.1.

Типы организационных культур по К.Камерону и Р.Куинну.

Тип организационной культуры	Климат	Лидеры	Связи	Акценты	Успех	Поощрения
Клановая организационная культура	Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи.	Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или родители.	Организация держится вместе благодаря преданности, традиции и высокому уровню обязательности.	Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.	Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.	Поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - "по случаю")	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск.	Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.	Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.	В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.	Успех означает производство предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.	Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Продолжение таблицы 1.1.

Тип организационной культуры	Климат	Лидеры	Связи	Акценты	Успех	Поощрения
Иерархическая организационная культура (бюрократический тип)	Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.	Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.	Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.	Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Долгосрочная и стабильная деятельность.	Ценится поддержание главного хода деятельности организации.
Рыночная культура.	Тип О.К., доминирующий в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой	Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.	Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения.	Стремление к победе	Высокая конкурентоспособность организации на рынке	Жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Организационная культура тесно связана с циклами развития организации. Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей о работе и человеческой натуре. При этом, все четыре вида культур только частично соперничают одна с другой, а преимущества одной культуры, могут быть достигнуты, за счет потерь преимуществ в другой культуре.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы¹⁵.

А.М.Жемчугов и. М.К.Жемчугов указывают на три стадии развития организационной культуры:

• Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.

• Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.

• Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе¹⁶.

Они указывают на опасность третьей стадии, которая создает иллюзию того, что «успех абсолютен, что все возникающие негативные явления – это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени»¹⁷.

Это еще раз обращает наше внимание к трем стадиям жизненного цикла организации: зарождению, развитию, упадку и смерти. При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса.