Заключение

Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

В данном исследовании был проведен анализ деятельности группы компаний «Автомагистраль», которая находится в стадии активного роста, о чем свидетельствуют технико-экономические показатели за последние 3 года. При этом анализ персонала по структуре и динамике рабочей силы показывает что соотношение административного, производственного, непроизводственного персонала относительно стабильно и находится в допустимом для работы предприятия состоянии. Доля производственных работников на одного непроизводственного в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 0,04, доля производственных работников на одного административного уменьшилась на 0,09, доля административных работников к общей численности осталась неизменной.

Динамика возрастной структуры показывает, что наибольший процент сотрудников относятся к группам 20-30-ти летних и 41-50-ти летних (соответственно 26,7% и 30,4%). 20-30-ти летние работники в большей степени склонны реагировать на приемы мотивации и стимулирования, а именно, на материальное и нематериальное вознаграждение и реагировать на инновационные изменения, а 41-50-ти летние сотрудники более опытные и их равное соотношение является положительным фактором.

Наибольший процент сотрудников имеют среднее профессиональное образование (43%), что для данного предприятия не является негативным фактором, так как более 60% сотрудников предприятия относятся к рабочим специальностям, не требующим высшего образования.

Негативный фактор это малый процент сотрудников работающих в организации более трех лет (всего 10%), и слишком много сотрудников работающих в организации менее одного года (33,4%) что указывает на частую сменяемость сотрудников предприятия, малый процент вновь принятых в организацию надолго закрепляются в ней.

Текучесть кадров на данном предприятии за последние три года существенно превышает нормальный уровень (3-5%), что указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управление предприятием в целом. Наибольшая текучесть кадров среди непроизводственного персонала - 82,7%, текучесть административного персонала равна 33,3%, производственного персонала – 13%.

Снижение коэффициента абсентеизма (в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 0,4%, с 2013 годом на 2,3%) является положительным фактором, показывающим уменьшение неявок сотрудников по болезни, отгулам за свой счет, прогулам и характеризующим меньшую потерю производственного времени.

Внутренняя мобильность в 2014 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 1,8% и в общем составляет малый процент от средней численности персонала, что может означать не только малую взаимозаменяемость сотрудников, но и отсутствие возможности карьерного роста сотрудников.

Все показатели производительности труда указывают на увеличение производства и соответственно прибыли, и характеризует стабильность предприятия. Объем реализации на одного сотрудника в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 109%, объем прибыли на одного сотрудника увеличился на 146%, показатель производимой продукции за час производительного труда увеличился на 349%.

По статистике профессионального обучения можно сделать вывод, что в организации слабо поставлена система обучения персонала, так как доля сотрудников прошедших профессиональное обучение от численности персонала всего составляет 5,6%. Увеличение этого показателя в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 2,8% позволяет сделать вывод, что руководство предприятия стало больше уделять внимание обучению персонала, что не только улучшает квалификацию сотрудников, но является одним из фактором мотивации для уменьшения текучести кадров.

На основании проведенного выше анализа можно сделать вывод, что главная проблема управления персоналом на данном предприятии это текучесть непроизводственного и административного персонала. Высокая текучесть непроизводственного персонала связана со слабой материальной мотивацией сотрудников, так как за последние два года доля заработной платы непроизводственного персонала в прибыли осталась неизменной и на маленьком уровне – всего 1,48%. Высокая текучесть административного персонала связана больше с духовной мотивацией – практически нет возможности карьерного роста, мало возможностей повысить свою квалификацию, вследствие малого внимания руководства к профессиональному обучению. В целом для руководства предприятия следует пересмотреть структуру материального поощрения работников, рассмотреть возможность внедрения системы развития деловой карьеры персонала.

Специалисты выделяют некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями яв­ляются социально-психологические явления, главные из которых²⁹: единство ценностной ориентации; групповое самоопределение и идентификация; сплоченность.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не пред­полагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов груп­пы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на со­циально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а, следовательно, свидетельствует о высокой оценке персоналом внутреннего имиджа компании.

Результат исследования организационного климата у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» показал, что команда сотрудников администрации исследуемого предприятия в целом удовлетворены работой, которую приходится выполнять, отношениями в коллективе и объективностью оценки своей работы руководителем. Сотрудники администрации группы компаний «Автомагистраль», пожалуй, недостаточно удовлетворенны отношением администрации к нуждам работников и перспективами роста. Общегрупповой средний балл удовлетворенности трудом в администрации группы компаний «Автомагистраль» составил 40,12 балла. В администрации группы компаний «Автомагистраль» низкий уровень избегания конфликтов, сотрудники более расположены к сотрудничеству, у них высокий уровень приспособленческого типа поведения. Нужно отметить, что в коллективе низкий уровень конфликтности, что дает возможность быстро и качественно разрешать все возможные конфликтные ситуации.

В целом результаты исследования показывают нам среднюю активность административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в плане своей профессиональной деятельности. Суммарный же показатель организационного стресса свидетельствует о том, что у административного персонала преобладает поведение типа А, то есть очень высокая вероятность развития коронарных заболеваний среди сотрудников.

Индекс ценностно-ориентационного единства у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» можно считать средним значением, в связи с чем коллектив нельзя назвать полностью сплоченными. В целом же мы можем назвать морально-психологический климат в администрации группы компаний «Автомагистраль» благоприятным, что способствует достаточно продуктивной работе, о чем свидетельствуют экономические показатели деятельности всего предприятия в целом.

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, появилась необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

Организацию системы управления в группе компаний «Автомагистраль» нельзя назвать высоко эффективной по ряду причин, главной из которой является отсутствие стратегического подхода к формированию корпоративной культуры. Следует организовать данную сферу управления таким образом, чтобы степень привлечения работников к становлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей — повысились.

На основании анализа в работе были сформулированы миссия, цели и стратегия предприятия, определены стратегические цели развития данной организации.

Основной рекомендацией руководству предприятия стало внедрение системного подхода в формировании корпоративной культуры организации.

В ходе разработки мероприятий для повышения эффективности системы управления персоналом были разработаны и представлены следующие документы: Философия предприятия; Положение о персонале; Положение «О системе стимулирования персонала»; Положение «О деловой оценке»; Положение «Об оплате труда и премировании работников».

Разработана и предложена процедура оценки критериев персонала и концепция внутрифирменной газеты.

В октябре 2015 года после введения указанной системы было проведено сравнение объемов освоения средств в сентябре 2015 года и в октябре 2015 года, то есть до внедрения мероприятий по формированию обновленной организационной культуры и после. Анализ объемов освоения средств в ООО «Автомагистраль –НН» в октябре 2015 года увеличился на 6% по сравнению с объемами продаж в сентябре 2015 года. Объем освоения средств в ООО «Автомагистраль – Д» на 8,1%, а в сумме по двум предприятий на 7, 3%. Таким образом, был сделан вывод о том, что внедрение новой корпоративной культуры ведет к увеличению выручки компании, тем самым подтверждается эффективность компенсаторного механизма вознаграждения работников предприятия.

Однако был также сделан вывод о том, что для выявления полного экономического эффекта от внедрения новой корпоративной культуры потребуется не только время, но и дополнительная оценка удовлетворенности трудом персонала пи помощи специального тестирования, с целью мониторинга психологического климата в коллективе, для своевременной коррекции работы в команде.