33. Составляющие (элементы) концепции стратегии управления.

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды,  выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.  Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

- долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

- рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

- обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

34. Виды стратегий. Выбор стратегии.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1.  Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «отдостигнутого» и корректируются в со­ответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удоб­ный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2.      Стратегия роста.  Характеризуется динамичным  уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии при­держиваются организации, стремящиеся к высоким темпам эконо­мического роста.

 Такая стратегия включает в себя:

•          стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

•          стратегию интегрированного роста (приобретение собствен­ности; внутреннее расширение);

•          стратегию диверсифицированного роста (производство но­вых продуктов).

3.              Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансиро­ванное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии име­ется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4.              Комбинированная   стратегия   —   целесообразное   сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функциони­рующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стра­теги, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на страте­гические зоны хозяйствования.  Для каждой из них:

•          определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

•          выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

•          изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция ор­ганизации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с ко­торой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможностиорга­низации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пере­сматривается вся действующая номенклатура продукции и разраба­тываются предложения по ее расширению или сокращению. Одно­временно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности ор­ганизации в отношении приобретения и доставки необходимых ре­сурсов либо изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, тех­нологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока дей­ствия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы воз­можностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реа­лизации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разраба­тываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).