Основы менеджмента

История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента

повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем.

Для Японии характерна приверженность к коллектив- ным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людь- ми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внима- ние уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так назы- ваемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus – отцовский) – доктрина об «отеческом», «благожелательном» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимо- действия во время трудовой деятельности.

Японцы склонны к заимствованию новых идей на Запа- де, но реализуют их зачастую значительно лучше, чем на ро- дине этих идей. Они избегают риска и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем. Для японцев характерна спокойная, ритмичная работа, как пра- вило, отсутствуют авралы и стрессы.

В настоящее время наблюдается стремление выпускать мелкосерийную наукоемкую продукцию.

По сравнению с США, в Японии наблюдается более низ- кая производительность в торговле, на транспорте, в сельском хозяйстве.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены на- циональными особенностями американцев: способностью бо- роться до конца, утверждать свое превосходство и жизнен- ность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоиз- бранность», стремятся добиваться быстрого и большого успе- ха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них харак- терна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах на- блюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчине- ние при чисто внешней демократичности.

21

Основы менеджмента

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика японской и американской модели управления

22

История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента

1.3. Менеджерская информация

Для осуществления действенного руководства и корректи- ровки управления необходимо располагать внутренней и внеш- нейинформацией.

К менеджерской информации предъявляются следую- щие требования:

•полнота;

•достоверность;

•своевременность.

Она должна содержать не только цифры, но и анализ. Менеджерская информация может удовлетворять всем

требованиям при условии, что она получена с соблюдением правил статистики к сбору и обработке информации.

Вбольшинстве стран с рыночной экономикой крупные фирмы (предприятия) имеют самостоятельную статистиче- скую службу.

Менеджерская информация делится на вторичную (официальные статистические публикации; специальные справочники и др.) и первичную (материалы наблюдений по специально разработанным программам).

Вучебных заведениях стран с рыночной экономикой читается специальный курс «Статистика в управлении».

Руководитель использует статистические данные для оценки обстановки и принятия решений.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его умения работать с информацией, причем основной пробле- мой является не нехватка, а избыток информации.

Выделяется информация, которая принимается во вни- мание и которая во внимание не принимается (информация Кассандры1). Информация, которая принята менеджером во

1 Кассандра в греческой мифологии дочь царя Трои Приама, получив- шая от Апполона пророческий дар. Апполон, отвергнутый Кассанд- рой, сделал так, что ее прорицаниям перестали верить. Так, троянцы не вняли словам Кассандры, предостерегавшей Париса от похищения Елены, последнеепривелокТроянскойвойнеигибелиТрои.

23

Основы менеджмента

внимание, но не имеет отношения к его задаче, названа пу- тающей.

Часто информацию Кассандры во внимание не прини- мают, т.к. она является слишком угрожающей (феномен изби- рательного невнимания) или труднодоступной.

Некоторые менеджеры стремятся поглотить всю полу- ченную информацию. При этом возрастает объем путающей информации. Это может парализовать деятельность менед- жера. Поэтому целесообразно создавать специальные отделы для выявления нужной информации.

24

ТЕМА 2.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование осуществляется на основании результатов прогнозирования. В экономической литературе выделяют долго- срочноеистратегическоепланирование.

Долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию оп- ределенныхтенденций.

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильно- сти и неопределенности внешней среды.

Стратегия [греч. stratos-войско + ago веду] – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и прак- тики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяю- щая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с по- мощью каких действий организация сумеет достичь своих це- лей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного ок- ружения.

Стратегическое планирование – процесс формулиро-

вания миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресур- сов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.1

1 Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Ру- мянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 114.

Основы менеджмента

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, веду- щих к разработке специфических стратегий, предназначенных длятого, чтобыпомочьорганизациидостичьсвоихцелей.

Стратегическое планирование реализуется через рас- пределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутрен- нюю координацию и организационное стратегическое пред- видение.

Стратегическому планированию присущ определен- ный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологиче- ский аспект); с использованием каких средств делать (ре- сурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательно- сти делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результа- ты определяются руководством высшего звена, а их реализа- ция предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из сле- дующих этапов (рис. 2):

Рис. 2. Оценка стратегического состояния организации

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

26

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Миссия (mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качествен- ное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представле- ние о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна дви- гаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или иско- мые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1.предмет бизнеса организации;

2.отличительные особенности выбранного бизнеса;

3.на каких потребителей ориентирован бизнес;

4.ценности, которых придерживается организация. Например, миссия ресторана быстрого обслуживания

состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Миссии небольших организаций не должны быть слиш- ком сложными, например, предоставление только программ- ного обеспечения.

Для реализации миссии необходимо определить цели фирмы. Например, для фирмы IBM формулируются следую- щие цели:

1.Развиваться такими же темпами, как и производство компьютеров в стране.

2.Производить самую дешевую продукцию.

3.Предоставлять самую совершенную технологию.

4.Обеспечивать высокие прибыли.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми (напри- мер, повысить производительность труда за год на 1%).

2.Цели должны быть ориентированы во времени

•долгосрочные: на 5 и более лет;

•среднесрочные: от 1 до 5 лет;

•краткосрочные: на 1 год.

27

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окруже- ниеможнооказыватьнепосредственноевоздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фир- ма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:

1.Политический (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международ- ное, военное и внутреннее положение).

2.Экономический (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфля- ции и т.п.).

3.Социальный (состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск спе- циалистов по разным специальностям, состояние школьно- го образования, наличие и использование культурно- просветительских учреждений, состояние здравоохранения

ифизическойкультурыидр.

Особое внимание следует уделить оценке состояния тор- говли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изме- няющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время при- обрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей ит.п.

Экологический(характеристикаприродныхресурсовидр.). Демографический (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, воз- расту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механи- ческого движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д.). В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демогра- фической ситуации в районе.

29

Основы менеджмента

Рыночный (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

Технологический (наблюдение за изменениями в техно- логии производства, сбора, обработки, передачи инфор- мации; выявление новых материалов и т.п.).

Международный (имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экс- порт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке).

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора1:

1.Политическое окружение.

2.Экономическое окружение.

3.Социальное окружение.

4.Технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревеатуре PEST,

или STEP (political, economic, social, technological environment). STEP можетбытьтакжеистолкован, какпошаговыйанализ. В результате анализа внешней среды следует составлять

перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реа- лизовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется

управленческим обследованием. Оно основано на ком-

плексном исследовании различных функций: маркетинг; фи- нансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

1 Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.:

ЮНИТИ, 1997. – С. 45.

30