- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
Знакомы ли вам какие-либо из нижеприведенных сценариев?
- Вы работаете в огромной компании с отделениями по всему миру. В своей работе вы столкнулись с серьезной проблемой, решения которой вы не можете найти. Вы уверены, что кто-то где-то знает ответ, но вы не знаете, кто. Вы даже не знаете, на каком континенте его искать!
- Вы добились успеха. После нескольких месяцев ночных и сверхурочных работ ваша команда завершила крупный проект. Он должен иметь большое значение для пока еще не решенной проблемы, с которой столкнулась ваша организация. Но затем, перед тем как представить на собрании свои рекомендации, вы обнаруживаете, что другая команда в Бразилии полгода назад уже решила эту проблему. И не только — их решение лучше того, что вы планировали предложить, потому что у них была дополнительная информация.
- Вы должны прямо сейчас что-то сделать для клиента, который столь же важен, сколь и сердит. Вы звоните в офис, который ответственен за выполнение требований этого клиента. Кто-то отвечает вам, что только один человек может решить задачу и что он сразу ею займется, когда вернется через две недели из отпуска.
- Вы пережили слияние компаний. Прежде чем вздохнуть с облегчением, вы снимаете трубку, чтобы позвонить Джо и узнать у него кое-какую информацию. Но тут вы прекращаете набирать номер, так как вспоминаете, что в результате слияния компаний Джо ушел с работы. Вы не знаете, кому теперь позвонить, чтобы получить нужную вам информацию. > Вам нужна какая-то специфическая информация для доклада, который должен быть готов через несколько часов. Вы пытаетесь найти ее в интранете вашей корпорации. После 1139 кликов вы сдаетесь. В сети слишком много материала, который нужно тщательно просмотреть, и вы не знаете, какая именно его часть имеет значение.
- Вы являетесь топ-менеджером, контролирующим производительность четырех заводов. На всех заводах примерно одно и то же оборудование. Все сотрудники обладают однотипными и в равной мере развитыми навыками. Но один завод значительно опережает три других. Один завод по производительности находится в яме. Два других — где-то посередине. Что может быть причиной таких различий? Что вы можете сделать, чтобы довести три завода до уровня самого лучшего, четвертого? Быть может, ваша организация — одна из многих крупных корпораций, ставших подобиями расползающихся во все стороны столичных городов. Когда расширяющиеся организации завоевывают все новые и новые страны, а затем — и весь земной шар, никто уже не знает, в каком именно месте организации хранятся критические для той или иной проблемы знания.
А может, ваша компания сжалась, потеряв людей при сокращении или реструктуризации. Или же после покупки или слияния компаний вы потеряли одних сотрудников и приобрели других. Каждый потерянный для вас человек представляет собой уникальную единицу знаний, потерянную для организации.
Обширная компания, размещенная в США, перед запланированным на 2000 год слиянием освободила от обязанностей всех своих старших менеджеров, которые тут же всей толпой ушли из компании. Однако слияние не было осуществлено, и теперь компания пытается восстановить «потерянные знания». А сделать это не так просто, как нанять новых менеджеров, даже если вы найдете людей с необходимыми менеджерскими навыками и опытом. Потерянные для компании менеджеры знали, «как делаются здесь дела» и кому звонить, Ни один из новичков не может прийти с уже готовыми знаниями, относящимися именно к этой компании. Поэтому, когда знания утекают, поздно что-то с ними делать.
Многие из нас помнят о дорожных картах, которые были у топливных компаний во времена, когда на заправке можно было кому-то приказать залить бензин, а не заниматься всем самостоятельно. Компания Chevron создала на их основе карты для экспертной оценки, которые даже сворачивались как настоящие карты. Эти карты включали имена, номера телефонов, географические координаты и другую информацию, которую люди могли использовать, чтобы связаться с тем или иным источником самых разнообразных знаний. В Chevron быстро поняли, что карты, выполненные на бумаге, страдают неизбежной ограниченностью. Их было очень сложно обновлять. Сложно было вносить изменения при работе со списком областей знаний. Поэтому компания вскоре перешла на карты, основанные на web-технологии.
Постоянно раздаются призывы увеличивать производительность и сокращать расходы. Например, требования к огромным инвестициям капитала заставили нефтяную промышленность работать как можно лучше, как можно дешевле и как можно умнее. Усиление использования знаний при этом может оказаться ключевым пунктом. Когда сотрудники одной компании делятся знаниями и используют их, крупная экономия средств в одном месте многократно возрастает, распространяясь на подразделения компании на всех континентах. Прочитайте список игроков в области управления знаниями, и вы заметите там много нефтяных компаний.
«Быстрее, быстрее, еще быстрее» — другой постоянный призыв. В 1981 году компания FedEx ввела ночную доставку писем, что навсегда изменило мои клиентские ожидания по отношению к скорости обслуживания. Теперь любой крупный предприниматель в сфере доставки должен иметь эту услугу и заниматься и ночной доставкой.
Фармацевтические компании постоянно пытаются увеличить скорость вывода на рынок новых продуктов. Фармацевтическая цепочка разработки, тестирования, получения государственных сертификатов и маркетинга занимает годы. Компания, которая способна сократить это время, начнет раньше получать прибыль и обойдет своих конкурентов.
В полупроводниковой промышленности каждый игрок работает в безумном ритме, чтобы первым выпустить следующий чип, поскольку закон Мура продолжает действовать: каждый новый чип в два раза превосходит предыдущий по быстродействию и выходит через 18 — 24 месяца после него. В этой гонке ни одна компания не может позволить себе не работать со всей возможной скоростью и упорством, иначе конкуренты проглотят ее на завтрак.
Возможно, вы не занимаетесь бизнесом в области доставки, полупроводниковой или фармацевтической промышленности, где требования к скорости особенно велики. Факт остается тем, что необходимость более быстрой разработки и предоставления услуг является все более важным фактором в любом виде производства. Не важно, какая скорость у вас сейчас, нужно, чтобы вы стали еще быстрее.
Ключевой момент состоит в том, что знания — это ваш самый важный актив. Знания — то есть, что именно мы знаем, насколько хорошо мы можем использовать их и как быстро мы можем научиться новому, — делают нас конкурентоспособными. Они дают нам преимущество, которое может решить исход дела.