- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Успех управления знаниями
Эффективные решения по управлению знаниями не только предоставляют доступ к информации через интерсети, но и систематически накапливают знания и структурируют их таким образом, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на информацию, которая приходит не вовремя, на устаревшие данные и на знания, которые им не нужны.
В структуре решений должны быть сбалансированы противоположные подходы к содержанию и к тому, как оно распространяется среди пользователей:
Если объем информации возрастает слишком быстро, система становится медленной и неповоротливой. Такой системой люди обычно не пользуются. Одна из компаний, добившаяся внушительных успехов на ранних этапах внедрения системы управления знаниями, стала испытывать серьезные проблемы, когда пользователи стали путаться в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве категорий. Они просто не могли отыскать в этом море данных нужную информацию. Сегодня эта компания уже не пытается записывать в систему все содержание статей и отчетов. Он-лайновая информация ограничена аннотациями и рефератами, ознакомившись с которыми заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации.
Постоянный доступ или доступ в нужный момент? Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Совсем другое дело, когда они предоставляются постоянно «на всякий случай». Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать данные, которые им не нужны, и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, которые имеют мало общего с их профессиональными обязанностями.
В системе, построенной по принципу «вытягивания» знаний, пользователи ищут нужные данные. Система с «проталкиванием» сама распространяет информацию, часто при помощи фильтров, настроенных на потребности пользователя. Системы с «вытягиванием» не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют от них активности и инициативы. Системы с «проталкиванием» доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому оказывают более сильное влияние на принятие решений, однако они хорошо работают в том случае, если правильно предугадывают потребности пользователей. В противном случае они будут только засорять экраны ненужной информацией.
Новые системы фильтрации (например, системы компании Desktop Data) сочетают эффективные средства «проталкивания» данных с предоставлением информации в нужный момент. В отличие от системы Lexis/Nexis, где пользователи сами отбирали то, что им нужно, Desktop Data избирательно направляет данные прямо на настольную систему пользователя. Отбор данных происходит на основании детальных описаний потребностей пользователя, предоставленных им самим, а доставка информации осуществляется при помощи Lotus Notes. Другая компания — grapeVINE — использует Lotus Notes, чтобы добывать и отфильтровывать знания для пользователей на основе их собственных пожеланий. Эта система отслеживает множество информационных источников и доставляет информацию пользователям по электронной почте как в «сыром», так и в «обработанном» виде. К «обработанным» относятся данные, которые были отмечены другими пользователями как особо важные. В этом случае все остальные пользователи с аналогичным профилем получат соответствующее уведомление и возможность внести вклад в определение значимости данного сообщения.
Эффективная система управления знаниями должна поддерживать естественные способы информационного обмена между людьми. Так, например, ученые-антропологи из исследовательского центра компании Xerox (Xerox Palo Alto Research Center) обнаружили, что как только представители по продажам собираются вместе, они непременно начинают рассказывать друг другу «душещипательные истории» о том, с какими проблемами они встретились и как им удалось их разрешить. Вначале компания Xerox не поощряла такие неформальные «сборища», поскольку считала, что сотрудники зря тратят на них свое время. Однако затем компания выяснила, что во время таких неформальных бесед стороны передают друг другу ценный личный опыт. После этого каждому представителю компании на местах был выдан радиотелефон с наушниками, чтобы неформальные беседы можно было продолжить даже за рулем. Впоследствии эта система была расширена и включила в себя базы данных, где записывается информация, предоставленная сотрудниками на местах.
И наконец, если руководство компании явно покажет свою приверженность новой системе, это может подтолкнуть сотрудников к ее использованию, тем более что знания традиционно ассоциируются с властью. Так, в банке Chase Manhattan главный управляющий группы по обслуживанию клиентов среднего уровня (Middle Market Banking Group) объявил сотрудникам, что регулярно пользуется системой управления знаниями своей группы, ожидая, что и они будут знакомиться с содержанием этой системы. Для поощрения сотрудников к использованию новых систем бывают необходимы новые стимулы и награды. Попытки оценить и вознаградить совместное использование данных отражают общую тенденцию к количественной оценке знаний, которые традиционно считались явлением чисто качественным. К примеру, в компании CBIC «группа предоставления кредитов на основе знаний» (CBIC's knowledge based lending group), которая занимается кредитованием малых предприятий, включает интеллектуальный капитал предприятий в общую оценку их кредитоспособности. Для поощрения новых перспектив главный управляющий оценивает сотрудников по параметру «отсутствие границ», т. е. определяет, способствует ли он или она более быстрому распространению информации или является препятствием на пути потока данных.