- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Связь с людьми или запись информации?
Когда управление знаниями только начало распространяться, много усилий было направлено на сохранение «знаний». Были созданы базы данных — огромные стопки данных и информации. Возросшие возможности компьютеров позволяли сохранять их. Поскольку для поиска, запроса и фильтрации данных нужна была информационная технология, она-то и заняла трон.
Один из моих коллег рассказал историю одной большой и уважаемой фирмы, которая создала базу данных лучших практик. Миллионы были потрачены на создание лучшей базы данных лучших практик, которую только можно было купить за деньги. Структура была безупречна. Содержание — само чудо. Каждый получил доступ к этой золотой жиле.
И никто не стал ей пользоваться. Никто не остановился на том, что к работе нужно привлечь самих пользователей. И, что более важно, никто не спросил, какие знания имеют значение для достижения компанией своих целей. Никто не спросил, каких результатов ожидают клиенты.
Это маниакальное стремление кодифицировать явные знания возникало снова и снова в самых различных компаниях. Не обязательно считать, что сама идея плоха. Если вы используете постоянно повторяющиеся в разных уголках Земли процессы, кодификация лучших практик может принести немалые выгоды. Если работа в вашей организации в значительной степени зависит от явных знаний, зафиксируйте их какими угодно способами и сделайте их доступными.
Ключевой вопрос здесь — это использование и повторное использование явных знаний. Если именно этот пункт важен для вашей организации, поступайте именно таким образом. Для кодификации, хранения и распространения явных знаний потребуются серьезные инвестиции в информационные технологии. Если именно это важно для вас, информационная технология не менее значима для вашего выживания или смерти, чем содержание. Также будьте готовы к необходимости вложить значительные средства в публикацию — написание, координацию, редакцию и поддержание содержания. Вам придется заниматься чем-то, что напоминает создание огромной библиотеки.
Поэтому внимательно продумайте все эти вопросы. Дороти Леонард-Бар-тон (Dorothy Leonard-Barton), автор книги Wellsprings of Knowledge («Источники знаний») (Harvard Business Scholl Press, 1998), полагает, что 80 процентов значимых знаний в организации являются неявными, причем именно они с трудом поддаются кодификации. Я думаю, что так оно и есть.
Напротив, стратегия персонализации сосредоточена на связях с источниками неявных знаний, то есть с людьми. Здесь вы можете столкнуться с такими подходами, как создание сетей, сообществ практики и желтых страниц. Ключевое слово всех этих подходов — «связь». В этом случае вам придется, как и раньше, вкладывать деньги в информационные технологии, однако главной станет технология, которая связывает людей друг с другом. Цель — упрощение обмена при помощи таких технологий, как ветвящиеся обсуждения или видеоконференции.
В настоящее время вопрос не стоит так, словно надо выбирать тот или другой вариант. Программа управления знаниями, центрировавшаяся на явных знаниях, должна будет создать определенные связи между людьми. Программа, центрировашаяся на связывании людей, должна будет учитывать и явные знания, нужные этим людям.
В обширном исследовании, выполненном в конце 1990-х, профессора Мортон Хансен (Morton Hansen), Нитин Нория (Nitin Nohria) и Томас Тьерnи (Thomas Tierney) обнаружили, что большинство организаций используют смесь этих вариантов. Если они центрируются на кодификации, у них получается смесь из 80 процентов кодификации и 20 процентов установления связей. Компании, сосредоточенные на связях, получают противоположную смесь: 80 процентов устанволения связей и 20 процентов кодификации.
Это еще один вопрос без правильного ответа. Ваша компания сама рассудить, какой вариант наилучший.