- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Глобальный фактор
В связи с расширением границ информационного пространства компании управление корпоративными знаниями в современных условиях приобрело глобальный характер. Достаточно обратить внимание хотя бы на следующие аспекты:
- наличие клиентов и партнеров по бизнесу в любой части планеты;
- необходимость отслеживания и получения информации, полезной для профильного бизнеса компании, из самых различных источников, разбросанных по всему миру;
- обмен информацией с филиалами компании, размещенными в различных регионах на значительном удалении друг от друга;
- изучение особенностей ведения бизнеса (состояние рынка, законодательство и др.) в различных регионах мира;
- необходимость освоения информационных технологий, применяющихся в общемировой практике ведения бизнеса.
Поэтому поддержка бизнеса уже почти обязательно предполагает необходимость усилий и затрат на преодоление проблем, возникающих в связи с глобальным характером обмена знаниями.
Биологический фактор
Компания и ее персонал существуют в рыночной среде как самостоятельный, хотя и взаимосвязанный с другими обитателями рынка, и единый биологический организм. Поэтому, используя прием трансформации знаний, упомянутый при рассмотрении системного фактора, многие законы поведения живых существ и связанные с ними информационные процессы можно использовать для анализа жизнедеятельности компании. Чем больше информации может воспринимать организм об окружающей среде, чем лучше он ориентируется в ней, тем больше его шансы на выживание. Знание можно сравнить с кислородом, который разносится кровеносной системой (система управления знаниями) ко всем органам (подразделениям) и клеткам (сотрудникам) организма (компании).
Человек обычно не думает об органе, который его не беспокоит. И склонен игнорировать первые незначительные проявления дискомфорта, особенно если они быстро проходят, не оставляя последствий. В ряде компаний можно встретить именно такое отношение к сотрудникам, которые пытаются донести до начальства информацию о проблемах в организации работ, а порой даже о новых возможностях и событиях на рынке и выводят тем самым руководителя из состояния благодушного спокойствия. Именно поэтому можно найти массу примеров того, что на основании ряда экономических показателей начальники считают свою организацию уверенно держащейся на плаву и игнорируют новые знания персонала (добыча которых обходится подчас весьма недешево), пока суровая реальность не разбивает их спокойствие. Так происходит и на небольших фирмах, и в крупных компаниях. Не раз уже приводился ранее пример, когда недооценка компанией Microsoft предупреждений собственных аналитиков привела к потере ею части рынка программных продуктов для Интернета. Но когда руководство осознает, что речь идет уже не о дальнейшем процветании компании с оптимистическими показателями в красиво оформленных пухлых отчетах, а о банальном выживании на рынке, статистические термины начинают вытесняться биологическими. При этом происходит качественная переоценка положения дел, и вскоре отношение к информации и к добывшим ее людям резко меняется (как, например, произошло в уже упоминавшейся компании Xerox). Но часто потерянного нельзя вернуть. Поэтому прав Роджер Моррисон, который как-то заметил, что «руководители во всем мире до сих пор не поняли: их работа заключается не в том, чтобы решать проблемы по мере их возникновения, а в том, чтобы предвидеть их и предпринимать действия, которые смягчали бы эти удары».
Пренебрежение знаниями персонала может породить у людей ощущение невостребованности, что, в свою очередь, вызывает неудовлетворенность своим положением (причем не только заработком) и перспективами. Подобная ситуация постепенно ведет к скрытому игнорированию работниками интересов компании, постепенному внутреннему отторжению от единого организма, стремлению заняться реализацией собственных идей, причем порой за счет компании (механизм формирования раковой клетки организма). Возможен даже уход части персонала, обладающего перспективными для фирмы знаниями. Последнее особенно опасно для компаний, бизнес которых во многом строится на личных отношениях ее работников с клиентами. И в этом случае через непродолжительное время снова приходится говорить о перемещении этой организации на грань (а порой и за грань) выживания.