- •Международный консорциум «Электронный университет»
- •Содержание
- •Тема 1.
- •История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента
- •1.1. История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма
- •Школа научного управления и классическая школа управления
- •Школа человеческих отношений, поведенческая школа
- •Наука управления, или количественный подход
- •Ситуационный подход
- •Системный подход
- •1.2. Модели менеджмента
- •Сравнительная характеристика японской и американской модели управления
- •1.3. Менеджерская информация
- •Тема 2.
- •Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •Swot-анализ
- •Вычисление оценок для каждой группы критериев
- •Долевое участие на рынке15
- •Тема 3.
- •Организационные отношения в системе менеджмента.
- •3.1. Организационные отношения в системе менеджмента
- •Виды структур
- •3.2. Управление группой
- •Современные изменения в организации труда
- •Организация работы малых производственных групп
- •Бригады результативности / производительности (брп)
- •Тема 4.
- •Мотивация, регулирование и контроль в системе менеджмента
- •4.1. Мотивация
- •4.2. Регулирование и контроль в системе менеджмента
- •Тема 5.
- •Лидерство, влияние и власть, руководство, стили руководства
- •5.1. Лидерство, влияние и власть
- •5.2. Руководство, стили руководства
- •Тема 6.
- •Кадровое планирование
- •6.1. Планирование привлечения персонала
- •Внутризаводское привлечение
- •Привлечение персонала вне рамок предприятия
- •6.2. Планирование сокращения персонала
- •6.3. Социальное партнерство
- •Тема 7.
- •Рабочее время. Организация заработной платы
- •7.1. Рабочее время
- •Количество часов, отработанных в среднем одним работником в 2004 г.
- •Гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы)
- •Сжатая рабочая неделя (суммированный рабочий день)
- •Частичный найм
- •Проблемы оптимального использования рабочего времени
- •Принцип Парето26
- •Принцип Эйзенхауэра
- •Планирование рабочего дня
- •Планирование рабочего времени на неделю
- •Практические советы
- •Изучение использования рабочего времени
- •7.2. Организация заработной платы
- •Методы стимулирования результативности труда
- •Уровень часовой зарплаты в различных странах в 2004 г.
- •Тема 8.
- •Типы производств. Типы планировок производств. Производственная мощность. Календарное планирование. Диспетчеризация
- •8.1. Типы производств. Типы планировок производств.
- •8.2. Календарное планирование.
- •Тема 9.
- •Управление качеством
- •Контрольный листок
- •Тема 10.
- •Управление запасами
- •Коэффициенты вариации в анализе xyz
- •Складское хозяйство
- •1. Сведения об авторах
- •2. Цели, задачи изучения дисциплины
- •В задачи менеджмента входят:
- •Необходимый объем знаний для изучения данной дисциплины
- •3. Перечень основных тем и подтем
- •Тема 1. История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента
- •Тема 2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •Тема 3. Организационные отношения в системе менеджмента. Управление группой.
- •Тема 4. Мотивация, регулирование и контроль в системе менеджмента
- •Тема 5. Лидерство, влияние, власть. Руководство, стили руководства
- •Тема 6. Кадровое планирование
- •Тема 7. Управление рабочим временем. Организация заработной платы
- •Тема 8. Типы производств. Типы планировок производств. Производственная мощность. Календарное планирование. Диспетчеризация.
- •Тема 9. Управление качеством
- •Тема 10. Управление запасами
- •4. Вопросы для проведения итогового контроля
- •Раздел 1. История развития менеджмента. Модели менеджмента
- •3. Обоснуйте сильные и слабые стороны фирмы для определения стратегии развития.
- •10.2. Тест
- •Тема 1. История развития менеджмента. Современная управленческая парадигма. Модели менеджмента.
- •Тема 2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •Тема 3. Организационные отношения в системе менеджмента. Управление группой
- •Тема 4. Мотивация, регулирование и контроль в системе менеджмента
- •Тема 5. Лидерство, влияние, власть. Руководство, стили руководства
- •Тема 6. Кадровое планирование
- •Тема 7. Управление рабочим временем. Организация заработной платы
- •Тема 8. Типы производств.Типы планировок производств. Производственная мощность. Календарное планирование. Диспетчеризация.
- •Тема 9. Управление качеством
- •Тема 10. Управление запасами
- •Обязательная
- •Дополнительная
- •Журналы
- •Ресурсы Интернета
Бригады результативности / производительности (брп)
БРП – специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков качества) в управление.
Концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения производительности.
Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.
Шаги процедуры БРП
Формирование группы повышения результативности/производительности (6–15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей повышения производительности труда.
Выбор 3–4-х первоочередных идей для рассмотрения более мелкими группами. На этом этапе формируются бригады.
Решение проблем бригадами результативности: совещание с рабочими (проводится в рабочее время в течение часа раз в неделю), совещание со специалистами. Представление предложений, относящихся к конкретной идее.
Рассмотрение группой предложения бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, создает навыки представления.
Рассмотрение предложений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.
Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.
Внедрение.
Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.
Проектирование системы стимулирования, разработка и внедрение. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы усиливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.
Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.
Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов.
Целевые группы, созданные из инженеров и научных работников, имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели.
Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований.
Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер.
Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных проблем.
Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разделению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача расчленяется на этапы.
Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того, надо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.
При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.
Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.
Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта.
Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет 2–3 этапа работы.
Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуется.
На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, возникают проектные группы, отличающиеся масштабностью выполняемых работ и большой численностью исполнителей.
В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе между ними всегда есть различие по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных исполнителей у более квалифицированных. Иногда организуются краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению.
Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций.
Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом.
В США наблюдается создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры.
В данном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции.