3. Концепция потребностей Мак-Клеланда

Широко распространенная концепция потребностей Д. Мак-Клеланда делает акцент на потребностях высшего уровня (по иерархии А.Маслоу). Мак-Клеланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных» потребностей, которые актуализируются при достаточной материальной обеспеченности. Он считает, что любая организация может предоставить своему сотруднику возможности для реализации трех потребностей: во власти, в соучастии и в достижениях.

Потребность в достижениях проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем ранее.

Потребность в соучастии проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность во власти рассматривается как производная от потребности в самовыражении и уважении. Люди с развитой потребностью во власти характеризуются активностью, доминантностью, не боятся конфронтации, отстаивая свои позиции. Потребность во власти имеет две разновидности: власть ради самой возможности командовать и контролировать и власть ради достижения целей организации.Наибольшую пользу для организации могут принести сотрудники с потребностью власти второго типа.

В теории Мак-Клеланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Задача руководителя заключается в обеспечении возможностей для реализации этих потребностей у отдельно взятого сотрудника в рамках достижения целей всей организации.

Процессуальные теории мотивации

1. «Теория ожиданий» в. Врума

Усилия, которые прикладывает сотрудник для выполнения задания, напрямую зависят от его оценки вероятности связи «усилия-вознаграждения»

Речь идет об ожиданиях трех уровней:

З-Р х Р-В х Валентность= Мотивация

З – затраты труда, Р – результаты, Валентность –ценность для работника полученного вознаграждения.

Во-первых, работник должен верить в то, что дополнительные усилия приведут к желаемому трудовому результату. Например, торговый агент может ожидать, что если он дополнительно встретится с 10 потенциальными клиентами за месяц, то объем его продаж вырастет на 15%.

Во-вторых, работник должен верить в то, что улучшенные результаты повлекут за собой желаемое вознаграждение, которое ценно для сотрудника. Торговый агент будет ожидать, что дополнительные 15% продаж повлекут за собой увеличение премии.

В-третьмх, вознаграждение должно быть валентным (ценным) для работника.

Если ожидания на одном из уровней низки, то мотивация будет слабой.

Практические рекомендации менеджерам, вытекающие из «теории ожиданий»:

• Менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

• Необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и убедить их, что этот уровень достижим.

• Профессиональные знания и умения подчиненных, уровень их полномочий должны быть достаточны для выполнения поставленной задачи.

• чтобы укрепить веру сотрудников в наличие связи «усилия –результат», необходимо разумно сочетать стимулирование за конечный результат со стимулированием за качественное исполнение текущей работы.