Не работой единой... История Армстронга

Работая над книгой «В поисках превосходства» мы с Бобом Уотерменом подцепили фразу, популярную тогда в Неwlett-Packard. МВWA(3)— менеджмент шатаясь по округе. Прекрасная фраза. Сильная, полезная. Но появился мой друг Дэвид Армстронг и решил запустить в оборот собственную. Он управлял небольшим промышленным предприятием и услышал о МВWAна моем семинаре ... и полюбил её. А затем додумался до...

МВSА (4): путём (поиска) рассказов по округе.

Сейчас он управляет своей компанией, ArmstrongInternational, по принципам МВSА. (И могу добавить, вполне успешно.) Истории и их рассказывание являются ведщей силой, лежащей в основе образа действий в компании Дэвида.

Армстронг начал с активной охоты за истоиями. Он требовал и просил других делать то же самое … и награждал, если они это делали. (Назовите это «Систематическим поиском историй», краеугольной идеей.)

Истории вроде: девушка.. работающая без контроля на грузовом терминале в 3 часа ночи … прошедшая ради клиента лишнюю милю. Или: пожилой струдник в бухгалтерии, без посторонней помощи блестяще разобравшейся в запутанной ситуации … и сохранивший для фирмы ключевого клиента.

Армстронг систематизировал эти истории и развесил их на стенах — наряду с портретами героев — по всему предприятию. Затем переработал истории во «внутреннее руководство». Единственноев его компании. Без шуток, «Руководство по работе» Армстронга — это книга рассказов:хроника того, «Что мы делаем, чтобы наилучшим образом служить нашим покупателям, сослуживцам и поставщикам». Замечательно!

Мораль: Дэвид Армстронг взял «мягкую» идею и «приготовил» её — то есть превратил в систематическую и действенную — «практику управления». И это сработало.

И стало популярным. (Впрочем, не только у себя. Дэвид создал что-то вроде движения, «оснащённого» книгами, учебным видео и так далее.)

Супер- wow-проект? (Федеральный случай)

У моего друга Боба Стоуна есть … замечательная история. Он действительно пробил брешь в способе функционирования Федерального правительства. В соответствии с карьерой беспокойного (то есть любимого и ненавистного) агента по изменениям в Министерстве обороны, он был назначен ключевой фигурой в программе тогдашнего вице-президента Эла Гора по «изобретению правительства заново» (ReGo). Нет, солнце не стало всходить на Западе; однако за время его руководства произошло поразительное количество невоспетых — и, правду сказать, часто глубоких — изменений.

Возвращаясь к теме этой главы: никто лучше Боба не играл в Героев-демонстра ции-Истории.

Стоун понял, прежде всего, что... невозможно «приказать изменить культуру» в среде федеральной бюрократии. Но он столь же быстро увидел, что организация с тысячами подразделений... миллионами людей... гарантировано пронизана потенциальными революционерами. Настоящий секрет (снова): Найдите их! Освободите их! Воздавайте им по заслугам! Поместите в Новый Зал Славы! Призовите других следовать примеру своих товарищей!

Стоун предлагает простую мантру, дающую совершенно новый поворот идее «корпоративных» «культурных изменений».

«Некоторые ищут, что идёт не так, и пытаются исправить это. Я же ищу, что идёт правильно, и пытаюсь отталкиваться от этого».

Одним этим, я бы сказал, он заслужил «рабочий титул», который поместил на свою правительственную «визитку»: «Главный актавазатор».

_____________________________________

!