Показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения

Количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение. Обычно к ним относятся руководители компаний, специалисты по продажам, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п.

Количество обученных за год сотрудников компании - показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Объемные показатели обучения

Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день=8 часов.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5- лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

Экономические показатели обучения

Наиболее простой и понятный на первый взгляд показатель - стоимость учебного мероприятия - в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия - продолжительности и количества участников, он используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такой показатель, как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого, является более универсальным, его можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара или услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Стратегический аудит персонала

Планирование персонала - составная часть планирования на предприятии. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

- оценка наличия ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала - исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

- полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др.

- прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить и уволить в данном году, не представляет особой сложности.

В целом планирование персонала - это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.

Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшем (3-5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.