Аудит развития персонала

Аудит развития персонала - это проведение оценки развития персонала на основе использования современных кадровых технологий.

Цели проведения аудита развития персонала:

1. Оценка развития человеческого потенциала компании и формирование оптимальной управленческой команды.

2. Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.

3. Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании.

4. Оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников.

5. Контроль психологической динамики на предприятии.

Аудит развития персонала включает такие аспекты как:

1. Анализ особенностей управленческой деятельности в области развития персонала.

2. Выявление сильных и слабых сторон в управлении развитием персоналом.

3. Ранжирование проблем управления развитием персоналом.

4. Адаптация процедур оценки к условиям организации и разработка дополнительных процедур оценки, имитирующих важные аспекты деятельности компании.

5. Осуществление оценки личностно-деловых и профессиональных качеств важных для руководителей высшего и среднего звена управления.

Основные задачи:

1. Повышение качества решений, принимаемых при распределении функциональных обязанностей сотрудников.

2. Решение проблемы совместимости:

- при кадровых перемещениях;

- при формировании управленческих команд.

3. Обеспечение эффективной деятельности сотрудников, как в условиях стабильности, так и в условиях организационных изменений.

4. Планирование целенаправленного развития персонала, включая обучение и переподготовку персонала.

5. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.

Достоверность результатов обеспечена следующими принципами:

Уникальность - для каждой организации разрабатывается свой, адаптированный набор оцениваемых качеств (с учетом их приоритетов) и методов оценки.

Дискретность - этап сбора информации по времени отделен от этапа оценки участников.

В ходе аудита развития персонала проводится исследование в двух направлениях:

1) ресурсы личности:

- интеллектуальный потенциал,

- психофизический потенциал,

- эмоциональный интеллект,

- уровень автономности и ответственность,

- ценности и мотивационная сфера и др.

2) текущее состояние развития персонала в организации.

При проведении аудита используется профессиональный инструментарий:

- анализ исторической биографии;

- проективное интервью;

- проективные тестовые методики.

В зависимости от специфики ситуации и конкретных задач в исследование могут быть включены дополнительные аспекты.

Этапы проведения аудита развития персонала:

- проведение индивидуального исследования (интервью, тестирование);

- анализ и подготовка заключения;

- обратная связь для руководителя;

- индивидуальная обратная связь для сотрудника.

Главной, глобальной целью аудита развития персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Аудитор рассматривает возможности среднесрочного и долгосрочного использования человеческого потенциала предприятия применительно к отдельным должностям с позиции стратегии организации, интересов работника и состояния внешней среды.

С позиции интересов работника аудиторская экспертиза в области развития персонала осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

К сожалению, многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда.

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников.

Характер и содержание потребности в обучении также определяется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствующими фактическими стандартами, а также определить причины этого несоответствия.

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

- наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

- постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

- выбора методов и проведения собственно обучения;

- изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

- реакция участников - понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

- степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой - в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

- уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» учебной программы);

- влияние обучения на результат деятельности фирмы - текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:

Э = П - К х З

где: П - прибыль организации за отчетный период; К - коэффициент эффективности; З - фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя из поставленных пред программами развития целями.

Информацию аудитор может получить от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить, направленно ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относят: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника - это его карьера.

Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализоваться, успешно продвигаться по служебной лестнице. Многие фирмы делают упор на планирование и развитие карьеры, т.е. работниками предоставляется возможность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение целей и стратегий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:

- планирование «сверху вниз» - руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы по направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;

- планирование «снизу вверх» - субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

- планирование «цели вниз - план вверх» - вышестоящее руководство исходя из возможностей организации определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, но достижение которых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом должны служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Они (услуги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ - сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятии при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

- степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

- указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти вакантные места;

- оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

- имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например, определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с её завершением. В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Задача аудитора - нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

- оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривается ли план продвижений как средства для достижения желаемых результатов;

- выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

В практике кадровой работы преуспевающих фирм распространены различного вида консультации: это и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта. Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее усовершенствования.

Аудит эффективности системы обучения персонала

Основными критериями аудита эффективности системы обучения персонала являются:

- полнота реализации плана обучения персонала;

- количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

- качество проведенного обучения.

Для аудита качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

- сбор обратной связи от участников обучения;

- оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

- расчет изменений бизнес-показателей.

Целесообразность применения оценочных процедур определяется в каждом отдельном случае.

Отчет о результатах обучения персонала предоставляется в общей системе отчетности о деятельности по развитию персонала.